8

Endüstriyel Şirketlerde Değişim

Endüstriyel Şirketlerde değişimin anlaşılması çok basit, uygulaması çok zor olan kuralları var:

1. Değişim rahatsız edici ve keyif bozucu bir süreçtir. En baştan bunun kabullenilmesi ve zihni hazırlığın buna göre yapılması gerekir.

2. Değişim için bir neden gerekir. Eğer bir neden yoksa değişime gerek yoktur. (aslında neden vardır ancak anlaşılmış değildir)

3. Değişim ile nereye varılmak istendiği (vizyon veya uzun vadeli hedef), nasıl oraya varılmasının planlandığı (strateji), ve varılmak istenilen yere yaklaşma derecesinin ne ile ölçüleceği (uzun vadeli performans parametreleri) belirlenmelidir.

4. Kısa vadeli hedeflerin, planların ve aktivitelerin uzun vadelilerle uyum içinde olmasını sağlayan sistemler kullanılmalıdır. Sürekli olarak günü "gelişine göre karşılamak" suretiyle varılmak istenen yere varmaya çalışmak çok etkin bir yöntem değildir.

5. Değişim en üstten başlar. Yoksa hiç başlayabilemez.

6. Çalışanların çalışma şekilleri, yönetimin yönetme şeklinin aynasıdır. Dolayısıyla yönetim "Değişelim" dediği vakit, bu değişimin kendisi haricinde oluşmasını beklememelidir. Eğer bir değişim gerekliliği varsa, değişimin başlayacağı yer yönetimin yönetim şeklidir.

7. Çalışanlar değişime talimatla ayak uydurmazlar. Ancak ikna olmaları halinde değişime ayak uydururlar. Her birey bu kararı kendi verir ve bunu yaparken yukarının ne söylediğine değil, ne uyguladığına bakar. Dolayısıyla değişimin tüm organizasyona yayılması zaman alır, sobanın odayı ısıtmasına benzer. Aynı ısının (=enerjinin veya mesajın) sürekli olarak verilmesi neticesi yayılır. Sobada yanıp sönen kıvılcımların, patlayan çatlayan odunların görsel bir fiyakası vardır ancak ısıtmaya katkısı azdır.

8. Üst yönetimin şeffaflaşması, yönetimin mesajlarının etkisini arttırır. Şeffaf bir üst yönetim istikrarlı ve tutarlı hareket ediyorsa sonuç çok etkili olur. Yok eğer şeffaf üst yönetim istikrarlı ve tutarlı hareket etmiyorsa çalışanlar bunu net bir şekilde görürler ve bu durumda yapılacak tek doğru şeyi yaparlar: Hiçbir şey. Başka bir deyişle değişime ayak uydurmazlar.

9. Çalışanlar yönetimin düşündüğünden akıllıdırlar ve sorumluluk taşırlar. İçtenlikle katkıları istendiği zaman yönetime katılırlar ve değişimde aktif rol alırlar.

10. Birçok süreçte olduğu gibi, değişim sürecinde de işler her zaman (daha doğrusu çoğu zaman) planlandığı veya umulduğu gibi gitmez. Yönetici de çalışan da her şeyi bilmek zorunda değildir (bilmez de) ve ikisi de hatasız olmak durumunda değildir (hatasız değildir de). Yapılan yanlışları fırsatlara dönüştürerek bir ileriki aşamada daha doğruyu bulmak için kullanmak gerekir. Sürekli geliştirmek, sürekli daha iyiye doğru yönelmek gerekir.

11. Değişim "Dinamik Denge"leri bozar. Daha önce birbirine deymeyen kuvvet sahaları (enerji alanları) birbirinin içine girer, sürtünme ve potansiyel sürtüşme doğar. Açık ve içten iletişimin desteklenmesi ve teşvik edilmesi yeni "Dinamik Denge"lerin daha sağlıklı, esnek ve süratli oluşmasını sağlar. Oluşan sürtüşmelerin oluştukları yerde çözülmesi teşvik edilmeli ve desteklenmelidir.

12. Değişim "Kritik Kütle"ye ulaşıncaya kadar yönetimin rolü kritiktir. Değişimi çalışanlara "satmak" yönetimin en önemli işidir. Çalışanlar önce "gözleme, dinleme, anlama" durumuna geçerler. Sonra zamanla "değişime ayak uydurma" veya "değişime ayak direme" (pasif direniş dahil) olarak tavırlarını belli ederler. Yönetimin rolünü doğru oynaması halinde "değişime ayak direme" grubunun çok küçük olması gerekir ve istisnai olarak oluşur. Böyle durumlarda yapısal tedbirler alınması gerekebilir.

13. Değişim "Kritik Kütle"ye ulaşınca hızlanır. Bu noktadan sonra yönetimin rolü "değişimi teşvik etme"den "değişimi yönlendirme"ye dönüşür. Yapısal tedbirlerin gerekliliği bu aşamadan sonra düşer. Değişim, artık çalışma ortamının bir parçasıdır. Değişime uymayacaklar böyle bir ortama girmezler, yanlışlıkla girmişlerse de kalmazlar.

(Executive Excellence dergisinde yayınlandı, ayrıca prezentasyon olarak çeşitli üniversite, sanayi ve ticaret odalarında ve kalite günlerinde kullanıldı)