-26-

OLYMP ve FANİLER

Olymp’teki Çekişme Faniler Üzerinden yapılırdı

(Bana sorarsanız "mesleki bir paylaşım" ama, okuma cüretini gösterir de benimle hemfikir olmazsanız da itiraz etmem. TU)

İolkos kralı Peleus ile okyanusun derinliklerinde yaşayan Nereus'un kızlarından Thetis'in düğün törenine sorun çıkarmasın diye çağırılmayan kavga tanrıçası Eris, buna çok gücenince ihtisas donanımına başvurmuş ve Hera, Athena, ve Aphrodite'nin oturacağı ziyafet masasına üzerinde " En Güzele ! " yazılı bir elma bırakıvermiş. Elma'nın kime verilmek üzere bırakıldığı konusunda, önüne geçilmez şekilde çıkan tartışmada ise Zeus,tecrübeli bir erkek olarak karısı ve iki kızı arasında taraf olmaktansa konuyu "yanlamış": "Alın yanınıza Hermes'i, sizi İda dağına götürsün, orada sürülerini otlatan Troia prensi Paris, gönül işlerinde çok usta bir fanidir. O seçemezse aranızdaki en güzelini, hiç kimse seçemez, ayrıca dürüstlüğüne de şahittir tanrılar!" demiş, ve rahat bir nefes almış. (..ve hatta muhtemelen nargilesini tokurdatarak televole izlemeye kaldığı yerden devam etmiş)

Hikaye çok uzun, özetle: Paris Aphrodite'yi "en güzel" olarak seçmiş, bunu yaparak Hera ve Athena'nın düşmanlığını, Aphrodite'nin ise dostluğunu kazanmış. Aphrodite, Paris'e "en güzel fani" olan Sparta'lı Helen'i sunmaya karar vermiş. Helen'in Menelaos'la evli olduğu pürüzünü ise, kendisini Sparta sarayından kaçırarak çözmüş. Güzel Helen saraydan kaçarken, daha sonra Schliemann'ın bulduğu zenginliklere "Helen'in Takıları" adının verilmesine yol açacak olan bir hazineyi de, ileri görüşlü bir kadın olarak, yanına almayı unutmamış.

Helen, Tanrıların babası Zeus'un bir kuğu şekline girerek Leda'dan peydah ettiği ( ah erkekler !!) bir güzellik numunesiymiş. Kendisi evlenecek yaşa geldiğinde Akha dünyasının önde gelen isimleri, aralarında Diomedes, Ajax, Patroklos, Odysseus ve Mykene kralı Agamemnon'un kardeşi Menelaos gibi adların da bulunduğu damat adayları Tyndareos'un sarayına üşüşmüşler, Helen'in seçiminin bir savaşa sebeb olabileceğini sezen Odysseus'un önerisiyle, damat adaylarının her biri, Helen kimi seçerse seçsin, onun kocası olacak kişinin namusunu koruyacağına yemin etmişler. Seçimi Helen'in mi yoksa üvey babası Tyndareos'un mu yaptığı biraz fludur ama sonuçta Helen, Menelaos'la evlenir.

Helen'in kaçırılması ile birlikte Menelaos, Akha'lı kahramanları vermiş oldukları sözü tutmaya çağırır. Kahramanların kimi gönüllü kimi de gönülsüz şekilde(Odysseus deli taklidi yaparak, Akhilleus kız elbiseleri giyerek "yırtmaya" gayret ederler ama başaramazlar) kurulan orduya katılırlar ve Agamemnon'un komutasındaki ordu, Helen'i ve/veya Hazineyi geri almak üzere Troia'yı kuşatır.

On sene kadar süren kuşatmada, Akha tarafında zaman zaman çeşitli kahramanların, Troia tarafında ise Kral Priamos'un büyük oğlu, Paris'in ağabeyi Hektor'un kahramanlıkları öne çıkar. Yeryüzünde faniler savaşırken Olymp dağında ise tanrılar birbirleriyle umumiyetle yeryüzündeki faniler üzerinden savaşmaktadırlar. Ölenler hep faniler olmakla birlikte Olymp'teki aile içi çekişme, moral bozuklukları ve şiddetli tartışmalar şeklinde cereyan eder. Zeus'un saçları ve sakalları, o zamana kadar ağarmadıysa, o sırada ve o sebeple ağarmıştır . Savaşın sonunu hazırlayan drama, Akhilleus'un Agamemnon'a tepesi atıp "ben oynamıyorum" diye savaş alanını terk etmesi, can arkadaşı Patroklos'un ise Troia surları önünde Akhilleus'un zırhını ve silahları ile donanmış vaziyette "Akhileus'u oynar iken" Hektor tarafından öldürülmesi ile gelişir. Deliye dönen Akhilleus savaş alnına dönecek, Hektor'u surların önünde öldürecek, bir süre sonra ise kendisi Paris'in attığı bir ok ile tesadüfen topuğundan vurularak kan kaybından ölecektir. (Akhilleus'un annesi Thesis de bir tanrıdır, Akhilleus'un doğumunda kendisini her çeşit yaralanmadan muaf tutacak kutsal bir suya bandırırken Thesis, Akhilleus'un topuğundan tuttuğu için kahramanın topuğu, kutsal sudan nasibini alamamış idir). Tekrar aç parantez: "Aşil Topuğu" terimi, bir sistemin zayıf noktasını işaret etmek amacıyla helen frenk kültür ve dillerinde kullanılır, kapa parantez. Literatüre "Troia Atı" olarak geçen Akha'lıların bir aldatmaca geri çekilme harekatı ile savaş, Akha'lıların şehri ele geçirmeleri ve Troia'ların kılıçtan geçirilmesi ile sona erer.

Homeros, Troia şehri kuşatmasını "İliada destanı" ile, Akha'lı Odysseus'un on iki yıl süren eve dönüş macerasını ise "Odysseus destanı" ile anlatır. Troia'daki kılıçtan geçirme işleminden tek kurtulan kahraman olan, Kral Priamos'un kuzeni Aeneas'ın ise bundan sonra başına gelenler Vergilius'un "Aenead" adlı yapıtında anlatılmıştır. Aeneas, bu destanın sonunda bugünkü İtalya olan Latium'a ulaşır ve burada Lavinium kentini kurarak Roma İmparatorluğunun çekirdeğini oluşturur.

Neyse efendim, tanrılar tabii ki bakidir. Aradan çooook yıllar geçer, bir kış günü Olymp'deki tanrılar katında Zeus ve sevimli ailesi şöminede kestane kebap yiyip eski günleri yad eder iken fitne fücür tanrısı Aihanoios'un dolduruşu ile yüce heyet, "insanlığa öyle bir ürün ve teknoloji geliştirtelim ki bu ürünü üretme süreci, ucundan bucağından karışan her faniyi burnundan solutsun, ama özellikle, bu üretim sürecini planlamaya kalkan faniler için, bir kabus olsun" deyyu karar vermiş.

"Pneumatic Lastik" ve daha sonraları "Radyal Lastik" olarak gelişen ürün ve teknolojisi, böylece, Olymp'teki tanrılar tarafından, Goodyear, Michelin, Firestone gibi faniler eliyle yere indirilmiş. Birkaç kamyon dolusu tanrının ekip çalışmaları ve pazarlama tanrısı Borchaius'un pazarlama stratejileri ile desteklenen kuvvetli yayılım neticesi "Lastik", fanilerin hayatındaki vazgeçilmez lüzumsuzluklardan biri haline gelmiş.

Ve tabii ki bu meretin üretim sürecine bulaşanların, özellikle planlamacıların, kabusu olmuş.

Tabii kauçuk, sentetik kauçuk, is karası, yağlar, ve çeşitli kimyasallardan oluşan yüzlerce tip hammadde, 3-4 katlı bina büyüklüğünde dev karıştırıcılarda (mixer) homojen bir karışım haline getirilir. Değişik reçetelerle yapılan karışım çeşitleri yüzlercedir, ancak fiziki görünümleri hepsinin aynıdır: pestil gibi, katlanmış, kapkara yapışık yupuşuk 200'er kiloluk "şey"ler. Bu karışımlar kullanılarak Extruder bölgesinde lastiğin sırtı, yanakları, çeşitli şeritleri, Calender bölgesi ve çapraz kesicilerde kord bezi ve çelik kordlar kaplanarak lastiğin katları ve kuşakları, Topuk bölgesinde topuk telleri kaplanıp şekillendirilerek topukları vesaire hazırlanır. Fabrikanın her bir yerine dağılarak hazırlanan "komponent"ler lastik imal makinasında buluşur, burada lastik imal edilir("construct" edilir), ve pişirme bölgesine giderek desen kalıpları ile pişirilir("Curing").

Çok da karışık değil gibi geldi değil mi? Sorun şurada: Mixerden çıktığı andan pişirme presine girene kadar ara mamullerin ne fiziki, ne de kimyasal özellikleri sabit durmaz. Canlı gibidirler. Her bir ara mamul'ün zaman bazında belli bir kullanım penceresi vardır. Hazırlanmasından itibaren belli bir süreden önce ve belli bir süreden sonra kullanılamazlar. Diyelim karışımı hazırladınız, bilmemne kadar saatten önce ve bilmemne kadar günden sonra kullanamazsınız. "Aging" denen meret, planlamaya saat bazında zaman boyutu mecburiyeti getirir.

Ancak zorluk bu kadarla da bitmiyor. Karışımlardan yapılmış komponentleri gözünüzün önüne koysanız dahi fiziksel özellikleri(boyutları) sadece saat bazında değil, hava sıcaklığı ve nem oranına bağlı olarak da değişkenlik göstereceği gibi, gözünüzün önüne de koyamazsınız. Yapışkan bir madde olan karışımlar, birbirine değince yapışır, dolayısıyla kat, yanak, kuşak gibi komponentler bobinler halinde sarılırken birbirine yapışmasın diye arasına astar bezi konur.Bir kuşak veya yanak rulosunun içinde ne kadar malzeme olduğunu anlamanız için o ruloya bakmanız yetmez, yaklaşıp elinizle yoklamanız, rulo'nun sertlik derecesine göre bir doluluk oranı değerlendirmesi yapmanız gerekir. Lastik planlamacılarının parmak uçları çok duyarlılaşır, çok iyi komponent "eller"ler.

Ve tabii bir de, bütün komponentler, kendi içinde birbirine benzerler. Kat'ın hangi kat olduğunu, yanağın hangi yanak olduğunu, kuşağın hangi kuşak olduğunu anlamak için etiketini okumanız gerekir. Bir nokta daha:etiketin de doğru doldurulmuş doğru yerde bir etiket olması gerekir.

ODTÜ Endüstri Mühendisliğinden mezun(yılını hatırlamıyorum), Tüpraş ve İpraş'tan Lassa'ya gelme Erdal Okay(rahmetli, birkaç yıl önce kanserden kaybettik), rafinerideki bir sürü tankın birbiri ile bağlantılarının çeşitli zamanlarda yapılıp kayıtlarında eksiklikler olduğundan bazen bir tanktan bir tanka sıvı pompalanırken boşaltılan tankın seviyesinin azaldığı, ancak pompalanan tankın seviyesinin artmadığı durumlar olduğunu anlatırdı. Ve benzer şekilde bir tankın seviyesinin "sebepsiz" yere arttığı durumlar da olurmuş.

"Lastik işi" de bu tarz planlama cilvelerinden "muaf" değildir. Bir karışımı yaptırırsınız, palete indiğini görürsünüz, fabrikanın bir yerine koydurtursunuz, tanımlamasını da kontrol edersiniz, her şey güzel. Ertesi gün gelirsiniz ki karışım yerinde yok. Olabilmiş olan şeyler çok fazladır ve hepsinin ortak parantezi yanlış olmuş olmalarıdır. Ha, bir ortak parantezi daha var: kabahatlisi sizsinizdir ve düzeltmek için bir şeyler yapmak (planlamak) da size düşer.

Üretim sürecinin karmaşıklığı ve sapmaların fazlalığı nedeniyle lastik üretim planlaması çok kısa cycle'larla yapılıp sürekli günlük bazda "düzeltilir". Yani makina-vardiya bazında planlama yapılır ve günlük olarak bütün sahanın, bütün ara mamulün envanteri alınır, envantere göre yeniden planlama yapılır.

Ben Lassa'da Stok Kontrol Mühendisi olarak çalışırken Lassa, Planlama Mühendisi "tüketiyor"du. Sürecin karmaşıklığının yanısıra üretim ve planlama süreclerindeki yöneticilerin de epey ilginçlikleri olduğundan planlama mühendisliği pek tercih edilen bir koltuk değildi. Önce planlama mühendisi olarak Serhat vardı. Serhat'ın zamanla sinirleri bozuldu, durduğu yerde ağlama krizleri tutmaya başladı, yeni bir iş dahi bulamadan istifa etti gitti. Yerine Tungay geldi. Tungay'ın soyadı Yılmazkara'dır, biz kendisine esmer olduğundan "Tungay Karbonkara" derdik. Planlama mühendisliği sendromu, Tungay üzerinde Serhat'a göre daha değişik bir etki yaptı: Tungay her şeye gülmeye başladı. Ama öyle böyle gülmek değil, ne söylesen, ne yapsan Tungay gülüyor. Yönetimdekiler baktılar ki bir iyi mühendis daha elden gitmek üzere, işi bana teklif ettiler.

Niye bana teklif ettiler tam olarak bilmiyorum. Belki de herkesin kendine göre bir hesabı vardı(umumiyetle öyle olur). Üretim müdürü Bülent (Çağlar) bey'in daha sonraları bana yaptığı izahat şöyleydi : "Baktık planlamadaki teknisyenlerden tırlatmadan ve kaçıp gitmeden işini yapabilenlerin hiç birini tamamen normal olarak tanımlamak mümkün değil, alayı zaten deli. Bu kadar anormal işte çalışan bu kadar anormal insanların başında ancak anormal bir insan mühendis olarak dayanabilir dedik, eh, senin de aklı başında bir insan olmadığın belli idi, onun için bu işi sana teklif ettik." demişti.

Planlama mühendisliği işini kabul etmek bana çok "challenging" geliyordu. İş çok karışıktı ama fabrikanın kilit noktalarından biriydi. "Make or break" noktasıydı. Tanju (Ula, ODTÜ Mak.Müh.) bey'e görüşünü sordum, "Sen bilirsin, kabul eder de başarılı olursan sen artık her işi yapabilir duruma gelirsin, başarılı olamazsan büyük yara alırsın." dedi. Ben mutad şekilde izin isteyip on dakika kadar açık havada yürüdüm, döndüğümde işi kabul ettiğimi söyledim.

Tungay birkaç gün boyunca beni eğitti. O sırada bana öğrettiklerinden bugün itibariyle aklımda kalan tek şey, planlama mühendisliği hakkında yaptığı genel tanımdı: " Delik bu kadar" demişti kollarını açabildiği kadar açarak, "Plaka ise bu kadar" diye devam etmişti avucunun içini göstererek. "Plakayı nereye tutarsan tut, gol başka yerden giriyor ". Çok yerinde bir tasvir olduğunu düşünüyorum.

Altı tane planlama teknisyeni vardı bana rapor eden. Hakikaten tuhaf insanlardı. Planlama yaparken kimisi kendi kendine konuşur, kimisi şarkı söylerdi. Kendi aralarında çok iyi anlaşan, fabrikada kendilerinden başka kimsenin tam olarak anlamaya tenezzül etmediği, yoğun duygular taşıyan, sorumluluk sahibi ve aynı zamanda çok çalışkan bir insan topluluğu. Ve deli.

Bu kadar karmaşık bir işin yapılabilmesinin gerek şartlarından birisinin işi deliliğe vurmak olduğunu anlamam uzun sürmedi. Zaten "işi deliliğe vurmak" için göstermem gereken gayret de fazla büyük değildi. Havalandırması çok zayıf ve kliması namevcut, gün yüzü görmeyen, fabrika tavanına yapışık son derece antipatik bir yerde çalışıyorduk, ismi ECR-3. Vıcık vıcık terlerdik. Bir süre sonra ECR-3 içinde belden yukarısının çıplak çalışılmasına izin verdim, ve bir süre sonra da radyo yayınına başladık. Radyo yayını dediğim, radyo biziz. Günün belirli saatlerinde şarkılar söylüyoruz, arada reklamlar veriyoruz, spor programları yapıyoruz, haberleri veriyoruz. Sonra da ECR-3'ün girişine mukavvadan bir sandık koyduk. Radyo'nun susmasını istiyorsanız içine para atıyorsunuz, bir kaç dakika susuyoruz.

ECR-3'teki komşularımız teknik departman mühendislerine baskınlar düzenlemeye başladık. Bizden en fazla deneme planlamamızı isteyen mühendisin masasına ani bir baskın düzenliyoruz, masayı darman dağın edip dosyalarını talan edip geldiğimiz gibi yıldırım hızıyla çıkıp gidiyoruz. Falan.

Lastik üretimi planlama sistemi, çok net bir "pull" sistemidir. Planlama yönü, ürünün akım yönünün tersinedir.

Üretim planlamanın ana kısıtları olan mamul stok durumu ve satış planı, hammadde stok durumu ve planı, teknik spesifikasyonlar, teknik "disposition"lar, teknik deneme istekleri, bakım planları, işgücü planları 'nın tamamının kağıt üzerinde her yönüyle katı olmasına rağmen konuşulduğunda bazı esneklikler barındırdığını zamanla öğrendim. Bu esneklikleri gereğinde planlama "saha"sını genişletmek amacıyla kullanmak üzere ilgili bütün gruplarla devamlı ve düzenli iletişim kurdum. Bu şekilde planlamanın hareket sahasını genişlettim.

Fabrika içi anons sistemi ve dahili telefonları elimden geldiğince etkin olarak kullanmaya çalıştım. Önümde birkaç tane dahili telefonum vardı ve çoğunlukla birkaçı ile birden konuşurken planlama teknisyenlerine de laf yetiştirirdim. Üretim mühendisi İlhan(Gedik, rahmetli, yıllar önce kaybettik), ilk işe başladığında planlama bölümüne oryantasyon için geldiğinde benim masamın başında üç saat kadar benim telefon görüşmelerimin bitmesini beklediğini, ve sonunda benden kendi oryantasyonu ile ilgili bir tane bile cümle duyamadan ayrıldığını anlatırdı.

Üretim yönetimi ile yakın ilişki kurarak, üretim formenlerini planlı şekilde planlama bölümünde "misafir" ederek, aynı şekilde planlamacıları üretimde "misafir" edilmesini sağlayarak iki grubun birbirinin sorunlarını daha yakından anlamasını ve takdir etmesini, dolayısıyla birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamaya gayret ettim. (Aynı prensibi halen kullanırım)

"Önceliklendirme"ye çok ağırlık verdim. "Hiçbir şeyden hiçbir kayıp vermeden her şeyi yapmaya çalışmak" yerine "önemli kazanımlar için önemsiz kayıpları göze almak" ve "eldeki kaynağı önemli işlere daha fazla kullanmak" şeklinde özetlenebilecek bir yaklaşım değişikliği getirdim. Bazı ara mamullerin sayımını sıklaştırdım, bazılarını seyrekleştirdim, planlama periyotlarını benzer şekilde esnekleştirdim.

Başımıza kaçınılmaz şekilde gelen "planlama kaza"larının hepsini bir şekilde atlattık. Tüketimi günde 10 batch(1 batch=200 kg) olan A yarı mamulu yerine, altı ayda bir batch tüketilen B yarı mamulu'nden 20 batch'i yanlışlıkla ürettirdiğimizde bile paniğe kapılmadım. 20 batch'lik ayıbımızı sahada branda ile örttürdüm, her sahaya çıktığımda maket bıçağı ile kendime avuç içi kadar bir parça kesip cebime koyup vardiya çıkışında fabrika dışına taşıdım, "ayıbımızı" yok etmek biraz uzun sürdü ama "son tahlilde" başarılı oldum.

Bayram tatili olsun, yıllık izin dönemi olsun, herhangi bir sebeple lastik fabrikası uzun bir duruşa girecekse, çok önemli işlerden bir tanesi mümkün olduğu kadar az yarı mamul bırakarak üretimi durdurmaktır. Kalan yarı mamul zamanla bozulacak, bir kısmı "disposition" edilecek, bir bölümü hurda olacaktır. Fabrikanın tekrar kalkışında(start up), duruştan kalan yarı mamul çok büyük sorun olur. Dururken temiz bir saha bırakmak, artan yarı mamulu asgariye indirmek gerek maliyet gerek kalite açısından son derece önemlidir.

Hem maliyeti yüksek olduğundan, hem de "disposition" edilebilme olasılığı çok düşük olduğundan "kaplanmış bez"(kaplanmış=kord bezinin karışım ile kaplanmış hali), en önemli yarı mamuldur.

Dururken (X) metre kadar kaplanmış bez kalması o günün şartlarında normal sayılıyordu. Duruşa girerken, normal olarak kullandığımız "pull" sistemine, duruşa yaklaştıkça ağırlığı artacak bir "push" sisteminin entegre edilmesiyle, kabul edilebilir bir üretim kaybını göze alarak, kalacak yarı mamulun çok belirgin şekilde düşürülebileceği görüşümü üretim yönetimi şüphe ile, planlama yönetimi ise net bir "hayır" ile karşıladı. İki grubu da ikna edemedim, ve görüşlerim tedirginlik yaratmış ki o sıralar yaklaşmakta olan bir duruşa girerken planlama yönetimi, planlama direksiyonunu elimden aldı, ben daha rutin bir iş olan lastik imalat planlamasına geçtim, ve bilindik usul ile durduk. Duruş bir felaketle sonuçlandı: (2X) metre kaplanmış bez kaldı.

Ben, kalan kaplanmış bez miktarının artmasının ürün çeşitliliğinin artmasının ve planlama sisteminin doğal sonucu olduğunu savunurken planlama yönetimi benim kambura yattığım kanısındaydı. Bu vakanın kavgası ilgili kimselerle benim aramda senelerce sürdü. Bugün görüşsek de herhalde kaldığımız yerden devam ederiz.

Bir sonraki duruş yaklaşırken ben yine hem planlama yönetimini hem üretim yönetimini ikna etmeye çalıştım: gelin "push" ile duralım dedim. Planlama yönetimi ikna olmadı, üretim yönetimi benden yana tavır aldı. Bülent bey, daha sonradan: "Ne olacaktı ki?? (2X)metre'den daha büyük bir felaket nasıl olsa olmazdı, bari bırakalım bir de sen dene diye düşündük" demişti. Planlama yönetimi "ne haliniz varsa görün" dedi, fabrikayı benim önerdiğim şekilde durdurduk. Duruştan dört hafta öncesi %80 pull - %20 push ile başlayıp her hafta "push"u 20 puan arttırarak son hafta %80 push ile fabrikayı durdurduk.

Yeni üretim planlama sistemine göre toplamda lastik üretim kaybımız yok denecek kadar az oldu. Kaplanmış bez ise ( X / 10) metre kadar kaldı . Tüm fabrikada bu duruş çok büyük bir başarı olarak kabul edildi. Herkes bu işe çok şaştı. En çok şaşan ben oldum, bu kadar iyi bir netice beklemiyordum, ama belli etmemeye çalıştım. Duruşlarda (Y) haneli rakamlarla kaplanmış bez artması devri böylece bitti, neredeyse yirmi yıldan beri uzağım, eminim bugün itibariyle çok daha iyi yerlere varılmıştır.

1983 yılında "üretim planlama ve stok kontrol şef"liğine getirildim, kafama uygun bir "üretim planlama mühendisi", Kamil (Yağcı, ODTÜ Kim.Müh.) ile çalışmaya başladım. PC'ler (PC = Personal Computer = Kişisel Bilgisayar) yavaş yavaş hayatımıza girmeye başladı. Önce fabrikanın bir PC'si oldu, sonra bölümlerin birer PC'leri oldu. "Malzeme Planlama ve Kontrol Müdürlüğü"ne, yani Tanju bey'e tahsis edilen PC'ye çok uzun diller dökmeme gerek kalmadan inhisarıma aldım. Başladık Kamil ile birlikte üretim planlama sistemini maaakinaya aktarmaya. Çok yorucu, ancak çok keyifli bir süreç idi. Teknik grubun "eskiyen" printerine de talip oldum, "çöpe atacağımıza sana veririz" dediler, printer'i planlama ofisinin orta yerine , nadide PC'mizin yanıbaşına koyduk, sabah akşam çalışıyoruz.

ECR-3'e klima kurdurmaya bile muvaffak olduk. İkna edilmesi gereken kişi olan İkmal Genel Müdür Yardımcısını Ağustos ayında, toplantının muhakkak planlama ofisinde yapılmasını gerektirecek bir ortam hazırlayarak, ECR-3 cehenneminde bir toplantıya gelmesini, Tanju bey'in yardımını alarak, temin ettik. Gerisi kolay oldu. Bütün yapmam gereken şey lafı uzatmaktı, ben de öyle yaptım. Toplantının sonunda klima derdimizi açtım, o sırada zor nefes alan İkmal Genel Müdür Yardımcısı derdimizi anlayışla karşıladı. ECR-3'e klima derhal kuruldu, ben "kahraman" oldum, teknik gruptaki mühendisler bile bana, kimisi yarım ağızla da olsa, teşekkür ettiler.

İşletme ve Yedek Parça malzemelerine bulaşmam o sıralardır. Kodlama sistemleri, kayıtlı ve kayıtsız malzemeler, hareket görenler görmeyenler, muhasebe sistemi ile stok kontrol sistemi entegrasyonu, ve o sıralar çok içli dışlı şekilde, adeta amatör tarzda birlikte çalıştığımız Bimsa (Sabancı Holding'in o sıralarki bilgi işlem şirketi) ile olan o ilk dönem çalışmaları çok yorucu ve bir o kadar da keyifliydi. (İşletme ve Yedek Parça Malzemeleri başlı başına bir konudur. Bir gün elim değerse(ve o zamana kadar beni halen döverek susturmamış olursanız) yazarım)

Profesyonellerin, grupların, departmanların, bölümlerin birbirini baltalayarak çalışması, o sıralar içinde çalışıyor olduğum ekolün normal haliydi. Bir bölümün yapmaya çalıştığı işin diğer bölümün işine gelmeyen zamanda planlanıyor olması gibi "tesadüfler" vakayı adiyedendi.. Çelişen çıkarların birbirine tokuşturulmasından enerji umulurdu. Bugün itibariyle bu tip çalışmanın tamamen geçerliliğini yitirdiğini söyleyebilmek isterdim, ancak yaşatıldığı ortamlar malesef halen var.

Şimdiiii, burada duracağım. Durmam, bu yazıyı buraya kadar okuma cüretini gösteren sizlere acıdığımdan değildir, yorulmuş olduğumdan da değil, söyleyecek şeyim bittiğinden hiç değil.

Buraya kadar elimden ve ayağımdan geldiğince, insanların gereksiz yere ayağına basmadan bazı tecrübelerimi, girizgah hariç olmak üzere, üretim planlamada yaşanmış olaylar üzerinden paylaştım. Geçmişi, 20 seneye yaklaşıncaya kadar, gerekli gördüğüm yerleri biraz flulaştırarak, ana rotayı kaybetmeden, düşe kalka paylaşabiliyorum.

Ancak aynı tarz ve kriterlerler ile, sınırları kontrolsuz bir platformda daha yakın tarihe gelmekte zorlanıyorum.

İyisi mi şimdilik durayım.

Görülmeyenlerden

(Endişeye mahal yoktur, askerlik hikayesi değildir... Bana kalırsa bir tane daha "mesleki deneyim paylaşımı"...TU)

Askerlik hizmetini "Yedek Subay" olarak yapanlar pek sürülmezler. "Sürmeye değmeyeceği için sürülmezler" demek zannederim yanlış olmayacaktır. Tabi ki bunun istisnaları vardır.

Askerliğini yedek subay olarak yapmış olup "sürülmeye" değer bulunmuş ender numunelerden biriyim. 1978 yılında Balıkesir'de dört ay eğitim görüp Genel Kurmay Başkanlığı Otomatik Bilgi İşlem Dairesi (OBID)'e asteğmen olarak tayin edildim. OBID'de Proje Subayı olarak on ay çalıştıktan, yok yok, mevcudiyet gösterdikten sonra, hizmetlerimden doğu illerimiz de mahrum kalmasın düşüncesiyle olacak, Erzurum Askerlik Şubesine tayin oldum. Daha teknik deyimle, "sürüldüm". Askerliğimin son dört ayını Erzurum'da tamamladım. Böylece son iki ayı teğmen olmak üzere cem'an onsekiz ay vatanı korudum.

Alçılı bir bacak ile geldiğim Erzurum'da, kelimenin tam anlamıyla "yatacak yerim yoktu". Bu konuda "Turgutlama" kitabımdan bir hikayeyi okumak isterseniz, aşağıya ekledim.

Erzurum'da bulunduğum süre içinde vatana hizmete devam ettim.

Askerlik Şubesi Komutanı Albay'ımızın Ankara'daki ailesine, bagaja vermemek şartıyla, elde götürüp elden teslim etmek üzere söz verdiğim haftalık et paketini adrese salimen ulaştırmak içün Albayımın talimatı ile garnizondan sıkcana hava yolu ile çıkmam gerekti, bu sayede Ankara ile bağlarımı kopartmamış olmam ise sadece bir yan üründü.

Yedek Subay askerlik yoklaması yapmayı öğrenip bu yolla en azından bir faydam olsun diye düşündüm, ancak onu da yarım yamalak öğrendim, yaptığım her bir işlemi bir başkasının kontrol etmesi gerekiyordu, bir iki denemeden sonra bıraktım. Kağıt uçak yapımında ihtisas kazandığımı söyleyebilirim o dönemde. Bir de, Deniz Gezmiş'in askerlik kayıdını buldum, o sıralar cebimde digital foto makinası taşımadığımdan resmini çekemedim, aval aval baktım.

Bindokuzyetmişlerin sonları, anarşi'nin hüküm sürdüğü sıralar. Erzurum'da neredeyse her hafta habersiz askeri tatbikat yapılırdı. Bu tatbikatlara Erzurum ve civarındaki bütün askeri birlikler ve gerekli sivil müesseler dahil olur, ancak Erzurum Askerlik Şubesi bir türlü olabilemezdi. Tatbikattan bizim ancak ertesi gün haberimiz olurdu. Askerlik şubesinin tatbikat planlamasında unutulduğunu zannediyorum. Olabilir, askeriyede bile planlama hatası olur, ancak işin ilginç kısmı bu hata bir türlü düzeltilemedi.

Erzurum Askerlik şubesi şehrin orta yerinde, "göbeğinde" bile diyebilirsiniz. Olup bitenden hiç haberimiz olmasa belki daha kolay kabullenilebilir bir durum, ancak vaziyet öyle değil. Bütün hareket etrafımızda oluyor, ertesi gün insanlar tatbikatı anlata anlata bitiremiyorlar, ancak bizim şubede telefon bile çalmamış bütün akşam.

Albayım durumdan vazife çıkartma aşamasındayken kendisine askerlikte öğrendiğim temel prensiplerden birini önerdim: "Komutanım tatbikatta bize bir görev düşseydi bilirdik, bilmediğimize göre bize bir görev düşmüyor diye düşünsek ?? " dedim ama nafile. Albayım birkaç yere yazılar yazdı, herhalde telefon görüşmeleri ve yüzyüze görüşmeler de yapmıştır, ancak durumda bir değişiklik olmadı. En azından benim terhisime kadar olmadı.

Erzurum Askerlik Şubesi, şehrin orta yerinde olmasına rağmen "görülmedi".

Fabrika organizasyonlarının kenarları köşeleri vardır. Fiziken kenarda köşede olmaları gerekmez. Fabrikanın orta yerinde de olsalar "kenarda köşede"dirler. Lassa'nın "İşletme ve Yedek Parça Malzemeleri Ambarı" böyle bir yerdi.

Fabrikanın ayak altında olan bir yerinde, iki katlı muhkem binadaki insanlar çok çalışsalar da, yan gelip yatsalar da organizasyonun gerisinin pek haberi olmazdı. O ambarda kodlama sistemini oturtmak, ayaklarını yere indirmek için bir ömür tüketebilirdiniz, ki nitekim rahmetli Doğan'ın hayat çizgisi öyle gelişti, ama servise binip evinize giderken yanınızda oturan "şirketdaşınız" sizin ne iş yaptğınızı, niye yaptığınızı bilmezdi.

Bindokuzyüzseksenli yılların başlarında işletme ve yedek parça ambarındaki yirmiküsurbin çeşit malzemenin kodlama sistemini adam etmeye uğraştım. Başarılı olamadım. Yani koyduğum başarı kriterini sağlayamadım. Kurulmuş olan sisteme, sistemin kendi çerçeveleri içinde çözüm geliştirmeye çalıştım. Bazı yönlerden gelişme sağlandı, ancak daha kökten bir çözüme cesaret edemedim, keşke o zaman o probleme daha radikal yaklaşabilmiş olsaydım.

11 haneli, NATO kodlama sisteminden türetilme bir kodlama sistemi devir aldım. İlk iki hane malzemenin ana grubunu("rulman" gibi), sonraki iki hane malzeme alt grubunu ("iki tarafı açık rulman" gibi), sonraki üç hane malzemenin kullanıldığı yeri ( "Extruder bölgesi" gibi), son dört hane de sıra numarasını belirtiyordu. Kodlama sistemi "by design" çökmeye mahkumdu ve ben devir aldığımda zaten kısmen çökmüştü. Sebebini "Turgutlama" kitabımda bir bölümde açıklamıştım, aşağıya ekledim.

Çökmekte olan sistemi kendi içinde çözümler geliştirerek ayakta tutmaya gayret ettik, ve sonunda ayakta durdu. Ama bana sorarsanız yamuk yumuk ayakta durdu.

Sistemi maaakinaya aktarırken bir de "kontrol hanesi" ekledik, oldu toplam hane sayısı oniki. (Kontrol hanesi, diğer onbir rakamın bir dizi aritmetik işlemden geçirilmesi ile elde edilen tek haneli bir sayı. Kontrol hanesi, kod giriş yanlışlıklarını elemeyi hedefliyor.)

Muhasebe Sistemi ile Stok Kontrol Sistemini entegre ederken de bütün bu kodun başına bir de "muhasebe hesap numarası" ekledik. "Muhasebe hesap numarası" da, stok kontrol kodu gibi, bolcana anlam içermek üzere tasarlanmış idi. Muhasebe bölümü ile yaptığım görüşmelerden bir netice alamadım, o kod da altı hane olarak eklendi. Oldu bizim malzeme kodu onsekiz hane.

Yirmiküsurbin çeşit malzemeyi kodlamak için onsekiz hane, iyi mi? Onsekiz hane ile bir milyon çarpı trilyon tane malzeme kodlanır, diğer yönden bakarsanız: yirmibin çeşit malzeme beş veya kontrol hanesi dahil altı haneli bir kodlama sistemi ile kodlanabilir. Ama "anlam katacağız" diye vardığımız yere bakın. "Unique identification" üzerine ilave anlam, pekala da ikincil bir kod ile çözülebilirdi, olmadı.

Büyük bir yatırım döneminden geçmiş olup muhasebe ve stok kontrol işlerine bulaşmış olanlar bilirler: malzemelerin "kayıtlı"ları vardır, "kayıtsız"ları vardır.

"A" malzemesinin kayıtlı olması demek, o malzemenin muhasebe'de kaydı var demektir. Ithal edilmişse, "A " olarak ithal edilmiştir, faturasında da "A" yazar, demektir. "Ne var bunda, bütün malzemeler öyledir" diyebilirsiniz, ancak bütün malzemeler öyle değildir.

"Kayıtsız" malzemeler çeşitli şekilde oluşur. Diyelim makina satın alıyorsunuz. Ve diyelim bildiğiniz ettiğiniz bir makina tipi değil. Satın alırken bir yıllık veya iki yıllık yedek parçasıyla birlikte satın alırsınız. Makina satıcılarının elinde "recommended spare parts list"("önerilen yedek parça listesi") ler vardır, siz ne olduğunu bilmeden bu listeyi de makina fiyatının içinde pazarlık edersiniz. Makina satıcıları, aksine uyarılmadığı takdirde, faturaya yedek parçaları tek tek yazmaz. Size bir "makina faturası" gelir, ve siz bir "makina" ithal edersiniz, muhasebe kayıtlarınıza bir makina girer, ancak makina ile birlikte gelen yüzlerce, bazı durumda binlerce tip yedek parça muhasebe kayıtlarına girmez. Bu yedek parçalar kodlanır, ambar raflarına konur, ancak muhasebe sistemi açısından "yok"turlar, yani "kayıtsız"dırlar. Ayrıca sökülüp dağıtılan makina ve ekipmanlar da ayrı bir "kayıtsız" malzeme kaynağıdır.

Stok Kontrol açısından "var", muhasebe açısından "yok" olan "kayıtsız" malzemeler, stok kontrol / muhasebe entegrasyonunda bir sorundur. Entegrasyon amaçlı yaptığımız bir toplantıda, şirketin muhasebe tarafının üst yönetimi, "yeraltına bir 'kayıtsız malzeme' ambarı yapalım, oradaki ambarı siz bilin biz bilmeyelim" deyince şaka yapılıyor zannettim. Ciddi bir öneri olduğunu anlayınca entegrasyonun ne kadar karmaşık ve meşakkatli bir süreç olduğunun bir kere daha bilincine varmıştım.

Kayıtsız malzeme sorunun çözümü, 'kayıtsız' malzeme yaratmamaktan geçer.

"Hareket görmeyen malzemeler" ise benim için bir başka çalışma sahasıydı. Boşu boşuna para bağlayan, yer kaplayan çok büyük miktarda malzeme tesbit ettik. Çoğunluğunu yok pahasına sattık. İyi bir iş yapmış olduğumu kendime ve etrafıma inandırmaya çalışırken sattığım malzemelerin bir bölümüne gereksinim doğdu. Satmış olduğumuz yerden aynı malzemelerin bir bölümünü geri satın alırken dünyanın parasını ödemem gerekti. Net olarak şirkete para kaybettirmiş oldum. Bu projeye benim ittirmemle razı olmuş olan Tanju bey bana epey içerledi, ama ben dersimi aldım. Yedek Parça denen şeyin her biri hareket etmek zorunda değildir. Bazı öyle yedek parça vardır ki orada durması gerekir, hiyni hacette gerekirse kullanılır, gerekmezse belki de sittin sene orada durur. Ama gerekirse, gerektiğinde orada olmalıdır. Bazı konularda hop diye sonuca varmak insana pahalıya mal olabiliyor. Sorunun çözümü çok kolay olarak gözüküyorsa bir durup düşünmek gerekir: "bu sorunun çözümü bu kadar kolaydı da acaba niye benden önce başkası çözmedi?" diye.

"İşletme ve Yedek Parça Malzemeleri Ambarı"nı devraldığım zaman kadrosunda bir sorumlu, altı memur, ve beş işci vardı. Memurlardan bir tanesi profesyonel anlamda ilginçti. Hasan Ağa'nın masası var mıydı hatırlamıyorum, ama kendisini masa başında, bizlerin "çalışma" dediğimiz bir pozisyonda hiç görmediğimi hatırlıyorum. Hatta Hasan Ağa'nın elinde hiç telefon da görmedim, kalem de görmedim. Masalardan birinin kenarına ilişir, devamlı sigara ve çay içerdi. İnce ve uzun bir insandı. Fazla konuşmaz, fazla gülmezdi, öööle otururdu. Acı, ama iyi bir insan intibaı vardır bende. Kimin ne iş yaptığını sorduğumda Hasan Ağa için "torpillidir, yokmuş gibi davran" dendi, "peki" dedim.

Maliyet iyileştirme çalışmaları kapsamında kadroları azaltma yoluna gittiğimizde işletme ve yedek parça malzemeleri ambarında memur sayısını yarı yarıya azaltabileceğimiz neticesine vardık. Tanju bey'e görüşümü sundum, ve izniyle içlerinde Hasan Ağa'nın da olduğu üç memurun işine son verdik. Birkaç hafta sonra bir akşam İzmit'te demiryolu caddesinde bir ağacın dibinde, yerde otururken gördüm Hasan Ağa'yı. Çok içkiliydi ama beni görünce zar zor da olsa ayağa kalktı ve karşıma geçti, bana uzun uzun küfür etti. Durdu durdu tekrar küfür etti. Ben de karşısında öyle durdum, diyeceği bir ara bitmeyecek gibi geldi ama sonunda bitti, döndü tekrar ağacın dibine oturdu. Teselli etmeye çalışayım mı diye düşündüm ama anlamsız geldi, yürüdüm gittim.

Hasan Ağa'nın torpili büyükmüş, ancak zamanla anladım ki ambardaki tek torpilli Hasan Ağa değilmiş. Ambar sorumlusu İsmail bey(rahmetli, bir süre önce kaybettik), veya daha çok kullanıldığı şekilde "İsmail Ağa", Adanalı olup bazı bağlantılar nedeniyle şirkette çalışması uygun görülenlerdenmiş. Gençliğinde alkol problemi varmış, sonra bırakmış. Çok neşeli bir insandı, çok hoşsohbet, ikramı, yedirmeyi içirmeyi seven, aynı zamanda da çocuklarının iyi yetişmesi için elinden geleni yapan iyi bir aile babası olduğunu defalarca gözleme olanağım oldu.

Fabrikada çok sevilen bir insandı İsmail bey, "çalışma" ve "katma değer yaratma" anlamında fazla bir faaliyeti yoktu, ama zaten öyle bir hali vardı ki kendisinden pek bir "iş" isteyemezdiniz. Ambarda güzel bir ofisi vardı, orada ziyaretçilerini ağırlardı. Birileri İsmail bey'in çayını içmeye geldikleri vakit odadan dışarı seslenirdi: "Zekiii, bakıver oğlum, misafirler çay içer". Zeki, ambardaki işçilerden bir tanesi, çok çalışkan, hızır gibi bir şey. İsmail bey'den pek bir iş beklemiyorum ama tavrıyla Zeki'yi de işten düşürüyor. Bir gün "İsmail bey, buradan sesleniyorsunuz Zeki şunu yap bunu yap diye, biraz ayıp olmuyor mu?" dedim. Niyetim çayını kendisinin gidip hazırlamasını temin etmek idi, ancak muvaffak olamadım. İsmail söylediğime hak verdi, ve ofisinin dışına bir zil, içine de düğmesini bağlattı, çayını zile basarak istemeye başladı.

Aç ara nağme: Fabrika'da çay hazırlamak yasaktı, ancak her mekanın bir köşesinde elektrikli ısıtıcılı bir çay hazırlama ekipmanı bulunurdu. Yasak olduğu için "fabrika çayı" çok lezzetli olurdu. Yasak olduğu halde canlı tutulan tek "culinaire" faaliyet çay değildi. Pişirme preslerinde sucuk çok güzel olurdu. Bir keresinde acılı sucuk hazır olduğunda birbirimize haber vermek üzere kararlaştırdığımız "yangın var" parolası, dahili telefon ile yanlışlıkla fabrika yönetimi sekreteryasına da duyurulunca fabrikanın neredeyse tüm orta düzey yönetimi, dirayetli mühendisler ve şefler, yani bizler, ağzımız dolu vaziyette, yangını söndürme faaliyetlerini sevk ve idare üzere sahaya koşarak gelen üst yönetimce enselenmiştik. Neye niyet, neye kısmet, manzaranın çok demotive edici olmuş olacağını tahmin ediyorum. Zaten söylenecek söz bulunamamış, olduğu gibi gerisin geri Olymp'e geri dönülmüştü. Kapa ara nağma.

Yazlık izin tarihlerini tesbit etmeye çalıştığım sırada bir gün İsmail bey bana telefon etti, " Ben şu tarihte izne çıkıyorum, ona göre" dedi. Organizasyonel duyarlılıkları dikkate alarak çalışma konusunu o sıraya kadar öğrenmiştim, yazdım boş izin programının en başına İsmail bey'in iznini, geri kalanı, kendim dahil, İsmail bey'in "tebliği"ne göre planladım. İzin planını planlama yönetimine götürdüm, ancak olduğu gibi kabul ettiremedim. İzin programı yamuk yumuk oldu, benim de iznim kaydı, ama önemli olan o değil, İsmail bey'in de izin programı birkaç hafta kaydı. İzin programını onaylanmış haliyle yayınladım, İsmail bey "ben hangi tarihte izine çıkacağımı sana söylemiştim, bu planda bu dikkate alınmamış. Ben onu bunu bilmem, daha önce dediğim tarihte çıkarım" dedi. Kendisini ikna etmek için çok çaba harcadım ama başaramadım, ya Adana'lılık, ya Ağa'lık damarı tutmuştu, ya da ikisi birden. "Ben şu tarihte çıkacağım" diyor başka bir şey demiyor. Baktım olmuyor planlama yönetimini ikna etmeye çalıştım. Bir sürü laf anlattım, ı-ıh, mümkün değil, planlama yönetimi "kimin kimi yönettiği belli olsun" havasında. Durup dururken al başına bir kriz.

İzin tarihleri yaklaştıkça "posta"lar ağırlaşmaya başladı, "sıkıyorsa çıkartmasın", "sıkıyorsa o tarihte çıksın" falan gibi salvoların orta yerinde kaldım, bir çözüm üretemedim. Konu Tanju bey'e ve İkmal genel müdür yardımcılığına aksetti. Taraflar karşılıklı getirildi ve sonuç olarak, taraf olmadığımı zannetmekle birlikte, ben suçlu bulundum. Benim İsmail bey'in izin isteğini gerekçeleri ile birlikte aktarmadığım sebebiyle krizin çıkmış olduğuna karar verildi., en azından öyle beyan edildi. Planlama yönetimi geri adım attı, ancak "bilseydik ona göre hareket ederdik" argümanı ile atmamış oldu, İsmail bey ise başta tebliğ ettiği tarihte izine çıktı. Bu çözüm herkesi "kesti", ben hariç, ama bana pek aldıran olmadı. Ben de bu konuya fazla takılmadım, öğreneceğimi öğrenmiştim, umarım diğerleri de öğrenmişlerdir. "Organizasyonlarda böyle şeyler olur mu?" diye şüphe edenleriniz varsa, "olur!". Bazen birilerinin sizi "kurban" etmesi gerekir. Bunlar bazen de iyi niyetle yapılır ve sizin zararınıza olmayabilir.

Bindokuzyüzseksenlerin ortalarında İsmail bey tekrar içkiye başlamıştı. Sebebini bilmiyorum. Sonraları Lassa'dan ayrıldı, birkaç defa telefonda görüştük, bir süre sonra da öldü. "Aşırı içkiden" diye duydum ama detayını bilmiyorum.

…tıkırıt…tıkırıt…tıkırıt…1979 Eylül. Erzurum. Akşamüstü saat beş civarı.

Askeri üniformalı biri Orduevine doğru ilerliyor… tıkırıt… tıkırıt… tıkırıt… Omuzundaki domino’dan asteğmen olduğu anlaşılıyor. Erken terhis balonları uçuyor ancak yedek subay üniforması içindeki adam dominoyu çıkartıp yıldız takmak durumunda kalacağını, yani erken terhis olmayıp teğmen olacağını ve askerliğini ancak 18 ayda tamamlayacağını düşünüyor. Yaklaşık bir aydır Erzurum’da. Askerliğinin ilk dört ayını acemi birliğinde, Balıkesir’de yapmış, sonra 10 ay Ankara’da Genel Kurmay Başkanlığında OBİD (Otomatik Bilgi İşlem Dairesi)’nde çalışmış (daha doğrusu bulunmuş), askerliğinin ondördüncü ayında Erzurum’a sürülmüş, burada terhis olmayı bekliyor… tıkırıt… tıkırıt… tıkırıt… Esmer ve yağlı ciltli, Yedek Subay şapkası askerliği benimseme derecesini işaret edercesine hafif eğri ve iğreti duruyor, rüzgara kapılıp yanlışlıkla kafasına konmuş gibi. Bütün sağ bacağı alçı içinde. İki elinde koltuk değnekleri, ağır ağır ilerliyor … tıkırıt… tıkırıt… tıkırıt… Görüntüyü daha da garip kılmak istercesine, sol elinde koltuk değneğinin yanı sıra bir de eski püskü ve yürüdükçe langır lungur sallanan bir bavul taşıyor … tıkırıt… tıkırıt… tıkırıt… Sokaktan gelip geçenler adam’a ilgi ile bakıyorlar, ancak adam normal mesai bitimi yordamını icra ettiğinden son derece doğal hareket ediyor, bu da ilginin aşırı boyuta çıkmasını engelliyor.

Adam Orduevinin kapısından giriyor, resepsiyona yöneliyor. Görevli askerle birkaç cümle konuşuyor, sonra "Peki öyleyse, ben yarın tekrar gelirim, teşekkür ederim" diyor, dönüyor …tıkırıt…tıkırıt…tıkırıt… Orduevinden çıkıyor, kaldırımda duruyor, kafayı eğiyor. Ya dinleniyor, ya düşünüyor, ya da ikisini de yapmıyor. Bir süre sonra ana caddeden yukarıya doğru tekrar "tıkırıt"lamaya başlıyor.

Yarım saat sonra yedek subayımızı ana caddenin sonunda yer alan bir restoranda görüyoruz. Bir apartmanın set’i üzerinde faaliyet gösteren ve bir yaratıcılık örneği olarak "Set Restoran" ismini taşıyan bu mekanda, önüne bakınca Palandöken’i, yanına bakınca Çifte Minareleri gören sevdiği masalardan birine oturmuş, yanındaki sandalyeye bavulunu koymuş, koltuk değneklerini de oracığa dayamış, yedek subay şapkası bavulun üzerinde duruyor. Adam şapka-bavul kombinasyonuna bakıyor, "bu şapka bavula benden daha çok yakıştı" diye düşünüyor. Etraftaki masaların birçoğunun üzerinde tabancalar gözüküyor, bizimkinin masasının üzeri boş. Garson geliyor. Rakı ve suyunu iki ayrı bardakta ve karıştırmadan önüne koyuyor, suyun içine buz atıyor, sert bir peynir ve yeşillik bırakıyor ve gidiyor.

Adam yaklaşık bir ay önce buraya ilk gelişini hatırlıyor, alışık olduğu üzere rakısı ve suyunu aynı bardağa koyunca garsonun kendisini usulca ikaz edişi gözünün önüne geliyor: "Abi, buralarda rakısına su karıştırana iyi gözle bakmazlar, ben sana söylemiş olayım." Gülümsüyor, garsona teşekkür edip o günden itibaren Erzurum’da rakısı ve suyunu ayrı içmiş ve iyi kötü bu formata kendini alıştırmıştı. Yaptığı hile aklına gelince biraz daha yayılıyor gülümsemesi, aslında o rakıyı ve suyu yine ayrı ayrı içmiyordu, iki ayrı yudumda ağzına alıp birlikte yutuyordu. Erzurum raconuna bu formatın geçerliliği yoktu ama görüntüsel olarak ortama uyulmuş oluyordu.

Rakı’dan kuvvetli bir yudum aldı, o kadar hoşuna gitti ki "suyu ikinci yudumda karıştırırım" diye düşündü ve "gulp" diye yuttu, ikinci yudumla bardakta kalan rakıyı ağzına aldı ve "suyu ikinci kadehte karıştırırım" diye düşündü, onu da yuttu, ve kendine bir bardak rakı daha söyledi.

Birkaç saat sonra halen aynı yerde oturuyordu. Arada birkaç kere tuvalete gitmek haricinde yerinden kıpırdamamıştı. "Üçüncü kuzu incik’i yesem mi?" diye düşündü, vazgeçti,"bir rakı daha içsem mi?" diye düşündü, ondan da vazgeçti. Yatacak bir yer bulma zamanı gelmişti. Hesabı istedi, garson yarım ağızla "çay, kahve" sordu, bütün ağızla teşekkür ve red etti. Hesabı ödedi, sandalyesini geri itti, garip bir hareketle alçılı bacağının etrafında dönercesine ve koltuk değneklerinin birine asılarak ayağa kalktı. Şapkasını bavul’un üzerinden aldı, başına kondurdu, eğri olduğu düşüncesiyle şapkasını düzeltti, şapka daha da yamuldu. Bavulu ve sol koltuk geldiğini sol eline, diğer koltuk değneğini sağ eline aldı …tıkırıt…tıkırıt…tıkırıt… geldiği ritimden az birşey daha yavaş bir ritimle çıktı, karanlık sayılabilecek ana caddede ilerlemeye başladı. Bir yerlerden cızırtılı bir şekilde hüzünlü hüzünlü Gülden Karaböcek’in sesi geliyordu:

"Ne bir sevenim var ne seven bir kalbim

Ellerim bağrımda perişan kaldım

Bir gün değil sana hergün yalvardım

Duymadın sesimi sürünüyorum"

Işık, yedek subayımızı bundan sonra Kral Otel’in önünde buldu. Alakasız renklerde alakasız bir şekilde yanıp sönen neon’lar, bavulunun ve şapkasının üzerinde yansımalar yapıyordu. İsteksizce içeri girdi, dar merdivenleri çıktı, az aydınlatılmış bir "kabul sahasına" vardı, burada da Gülden Karaböcek çalıyordu ("…sürünüyorum"). Çirkin bir masanın arkasında oturan, üst dudağında herhalde 10 yıllık, yüzünün geri kalan kısmında ise herhalde 10 günlük kıllar olan, sarma sigara tüten ve çay "kıtlayan" çirkin bir adama yaklaştı, net bir sesle net birşey sordu, karşıdan gelen homurtuyu olumsuz bir yanıt olarak algıladı, kesif sigara dumanını yararak ve bir kısmını da birlikte sürükleyerek Kral Otel’den çıktı. Doğu’da işi olan iş adamları çoğunlukla önce "Doğu’nun Paris"ine uçuyor, burada bir gece kaldıktan sonra doğu’da gidecekleri yere ertesi gün yola çıkıyorlardı. Otel’ler, hele ki "iyi" olanlar, çoğunlukla dolu idi.

On beş dakika sonra Yedek Subayımız Mareşal Fevzi Çakmak askeri hastahanesinin acil servisinin kapısında nöbetçi görevliyi ikna etmeye çalışıyordu:

"Bakın, ben askeri personelim, Erzurum’da evim yok, kalacak bir tanıdığım da yok. Orduevinde sivillerden bana yer yok, otelde yer yok, benim bir yerde yatmam lazım. Şu anda hasta değilim, ancak beni içeri almazsanız hasta olacağım, yine buraya geleceğim, bu sefer bana bir de bakmanız gerekecek. Saat gecenin yarısı, izin verin, acil’de bir yatağınız varsa ben gidip yatayım, sabah altı’da çıkmış olurum, sizin açınızdan beni hiç görmemiş olursunuz, bu saatten sabaha kadar gelen giden olmaz." diyordu. Bu formül çoğunlukla çalışmıştı, tabii acilde boş yatak olduğu zamanlar. O gece boş yatak yoktu, Acil’de kalamayacaktı.

Başka çaresi kalmayınca son ve garantili kartını oynadı: "Tamam, o halde çatı arasında uyuyayım, sabah altıda çıkmış olurum." Bunu red edebilen olmamıştı. O gün de öyle oldu, Mareşal Fevzi Çakmak Askeri Hastahanesinin çatı arasına çıktı, çatı’nın hasar görmüş ve onarılmamış, çoğunlukla unutulmuş bir bölümünün altında, orada neden bulunduğu belli olmayan eski bir karyola, üzerinde bir de döşek ve ağır bir battaniye vardı. Bavulunu karyola’nın yanıbaşına koydu, sonra çatı’daki yaklaşık bir metre çapındaki deliğe doğru gitti, havaya baktı. Ne mehtap, ne yıldız, ne bulut, hiçbirşey. Sadece karanlık hava. Karyolaya döndü, koltuk değneklerini döşeğin baş kısmının altına, döşeğin o kısmını yükseltecek şekilde koydu. Şapkasını, ceketini, kravatını çıkarttı, bavulun üzerine koydu. Battaniyeyi açtı, önce alçılı bacağını olmak üzere kendini battaniyenin altına yerleştirdi, karanlığa bakmaya başladı. Hiç ses yoktu, "burası bir bakıma acil’den daha iyi" diye düşündü, hiç olmazsa diğer hastaların inleme sesleri yok. O gün neler yaptığını düşündü, ertesi gün neler yapacağını düşündü, daha sonra güzel birşeyler düşünmeye çalıştı ve bir ara daldı gitti

Kodlama sistemleri ile pratikte (uygulamada) seneler boyu yanlışlıklar yapa yapa öğrenilmiş bir ders:

* "Unique identification" haricinde anlam yüklemeye çalışacağınız her kodlama sistemi çökmeye mahkumdur.

* Bir kodlama sistemine ne kadar fazla "anlam" yüklemeye çalışırsanız sistem o kadar hızlı çöker.

* Pratiklik açısından kod'un az hanesi olması gerekir. Son hanenin önceki hanelerin bir hesaplama yöntemi ile elde edilecek bir "kontrol hanesi" olmasının, kullanıcıların giriş hatalarını ayıklama yönünden faydası vardır.

Örnek:

Nato kodlama sisteminin temeli şöyledir (veya eskiden şöyle idi):

İlk iki hane: Malzeme ana grup kodu . ("Rulman" gibi)

sonraki iki hane: Malzeme alt grup kodu. ("İki tarafı açık rulman" gibi)

sonraki üç hane: Malzemenin kullanıldığı yer kodu: ("Freze grubu" gibi)

sonraki dört hane: malzemenin sıra numarası

sonraki bir hane: Kontrol hanesi

İlk bakışta güzel gibi gözüküyor değil mi? Şimdi bu kodlama sistemi, diyelim "6202" tipi rulman hem freze, hem de torna grubunda kullanılıyor ise (ki kullanılabilir) çöker. Çünkü siz aynı rulmana iki değişik kod verme durumunda kalırsınız, ve bir kodlama sisteminde olması gereken asgari özellik olan "unique identification" kaybolur. "Unique identification"u kaybetmeyeyim, diyelim sadece freze grubunun kodunu vereyim derseniz de üç hanelik "malzemenin kullanıldığı yer" grubunun anlamı kaybolur, siz de beş hane ile kurmuş olabileceğiniz bir sistemi oniki hane ile kurmuş olursunuz, üstelik üzerine bir ilave anlam yükleyememiş olarak. Ondan sonra cambazlıkla sorunu çözmeye çalışırsınız, ve çok zorlanırsınız.

Yukarıda basit bir örnek vermeye çalıştım, kodlama sistemi çöküntüleri yukarıdaki ile sınırlı değil, biraz daha karmaşık şekilde çökenler de var. Sonuç fark etmez: anlam taşıyan kodlama sistemleri çöker.

İnsanın önüne "hadi bir kodlama sistemi kur" diye bir görev konulduğunda "hazır bir kodlama sistemi kuruyorum, kod bunu ifade etsin, ayrıca şunu da ifade etsin" şeklindeki yaklaşım ilk bakışta çok mantıklı görünüyor, hele ki mühendislik eğitimi almış insanın konuya bu şekilde yaklaşması doğal. Eğer anlam yüklemek istiyorsanız ikincil bir kodlama sistemi önerebilirim. Sistemin anası "anlamsız" kod üzerine kurulur, ikincil kod, ilk kodu referans alır. Bu durumda ne kadar gereksinim varsa anlam ikincil koda(veya kodlara) yüklenebilir.

Konudan çok ağzı yanmış biri olarak, aynı yola girecek olanların dikkatine sunmadan geçersem içim rahat etmeyecek.

Fanilerin Havsalası Olymp’e Ermez

Her ne kadar "Yönetim Guruları"nın Kuzey Amerika'ya yerleşmeleri günümüz fanileri tarafından bindokuzyüzlerin ikinci yarısı olarak bellenmiş ise de, bir iddaya göre bu köklü kabile "Encinler" namıyla esasen kızılderililerden bile daha eskiden Kuzey Amerika'da yerleşiktir.

Avrupa'nın Atlantiğe bakan güney ucundan çıkma fanilerin Amerika kıtasında sadece Kızılderililere rastlayıp "Encinler"i teşhis edememiş olmalarındaki kerameti muhatab kabilenin herhangi bir gerçek sorun ile "confronte" olmama konusunda asırlardır geliştirdikleri kabiliyette aramak gerekir.

Pegasus(kanatlı at)'ların birinci mevkilerinde seyahat edip hanların en muhkem suit'lerinde kalıp kapının önünde her an kullanıma hazır kiralık lüks faytonlar bulundurup "neyin nasıl yapılması gerektiği" konusunda uygulama dayanaksız akıl satan "Encinler", sorulan uygulamaya yönelik sorulara "bunun uygulaması ile ilgili sorunları çözmek sizin işiniz, benim değil" demeyi marifet bellemişler, anlattıkları bir sürü cafcaflı hikaye ile müşterilerini şaşkına çevirdikten sonra tüm masraflarının faturalarını da burunlarına dayayıp mesaisini haketmiş olmanın gönül rahatlığıyla sıradaki müşterinin kafasını karıştırmak üzere tekrar yola düşmüşlerdir.

Yönetimin teorisinin, uygulamasının yanında çocuk oyuncağı olduğunu (kişisel kanaattir) bildikleri halde, veya bildikleri için, hiç bir konuya tam olarak basmadan, ayak uçlarında her bir yeri dolaşmışlar, dolaştıkça öğrendiklerinden güya ayakları yere basan hikayeler türetmişler, bunları da güzeeelcene paketleyip satmışlardır, pardon, satmaktadırlar. Umumiyetle satılan, içi boş bir "LP", sonraki devirde "kaset", sonraki devirde "CD" kapağıdır. Üzerinde bir sürü resim vardır, bir sürü şey yazar, ama o kadar.

Olymp'de boş vakitleri (yani vaktin tamamını) değerlendirmek üzere dev ekran plasma televizyon, yakan top, bilardo, tavla, konken, aletli cimnastik, pişbirik, köşe kapmaca, uzun eşek gibi faaliyetlerin yanında bir de kitaplık var idir. Burada çeşitli yönetim kitapları mevcut olduğu gibi periyodik yönetim dergilerinin tamamı da her daim bulunur idir. Olymp meskunları, faniler üzerinden yürüttükleri çekişmelerinin birçoğunda, bu dergilerden okudukları yöntemleri "employ" ederler idir.

Bindokuzseksenlerde geçerli olan yöntem, çelişen çıkarları kapitalize etmek, bunları sivriltmek, ve çarpıştırmak idi.

İşte Olymp'deki dev ekran plasma televizyonda ilgi ile toplu olarak izlenen "Mısyıldızı" adlı, kainattaki şarkıcı eksikliğini gidermek üzere düzenlenmiş bulunan yarışma programının reklam arasında meskunlardan birisinin çayları tazelemek üzere davrandığında bir diğerinin hinliğine ortalıkta bıraktığı tek patene yanlışlıkla basıp ters parenda atması ve Hera'nın çeyizinin nadide parçalarından sedef sehbanın köşesine kafasını vurması neticesi sehbanın köşesinin kırılması, kafanın da yarılmasını müteakip, tanrıların bir kısmının kırılan sehbaya, diğer bir kısmının yarılan kafaya hamle etmesi ile başlayan küçük karışıklık, mutad tanrısal çekişmelerden birini tetiklemiş, ve olan yine yeryüzündeki fanilere olmuş:

Sene 1982, İzmit Körfezi yakınlarında bir yıldan beri çalıştığı yeni işte hammaddelerini otlatan Dominus Hamshus, aval aval ortalığa bakar iken birden karşısında bir ışık belirir. Yeni izlemiş olduğu "Matrik III" filminden sonlara doğru bir sahne izliyor olduğunu zanneden Dominus Hamshus, bir süre parlak ışığın kalın ve tok bir ses ile "what do you want?" diye sormasını bekler, ancak bu filmin daha çekilmemiş olduğu ve sahneye girenin kendisi değil parlak ışık olduğunu, dolayısıyla soruyu ışığın değil kendisinin sorması gerektiğini aniden idrak eder ve "Büyruuun??" der.

Kendisine terfien başka bir bölüme geçmek isteyip istemeyeceği sorulur. Eğer arzu ederse yeni işi hemen hazırdır. Şef'liğe terfi etmiş olacak, ayrıca kariyerinde önü açılmış olacak, merdivenleri hızlı bir şekilde çıkacaktı. "Çok kısa süre içinde bir müdürlük koltuğuna oturmaması için hiç bir neden yoktu" idi. Bir tablo ki yeme de yanında yat.

Tablo o kadar güzeldir ki, hatta biraz fazla güzeldir. Dominus Hamshus, bu masum görüşmenin zamanlamasının tam da, kendisinde olmayan şeyi, yani "akıl"ı , danışacağı kişinin ABD'de iş seyahatinde olduğu sıraya tesadüf etmesine hayret etti.

Ve, kendi kapasitesinin fersah fersah fevkinde, belki de Olymp'deki tanrılardan birinden gelme, bir "wisdom" ile:

"Şirket bana bir teklifte bulunacak olursa değerlendirir, cevap veririm." dedi.

Yukarıdaki örnek türünde minik masum hamleler ile süregiden "cilveleşme", bir gün Olymp'deki dev ekran plasma televizyonun bozulması, tamircinin gecikmesi, Zeus'un canının sıkılması ile şiddetlenir, oyun sahası büyür.

Körfez yakınındaki işyerlerinin birinin üst yönetiminin neredeyse tamamının, genel müdür ve genel müdür yardımcıları dahil olmak üzere, uzakdoğuya deplase olmaları neticesinde doğan yönetimsel vakum tasavvuru zor bir organizasyonel hareketlilik doğurur. Faniler bir yandan menzilleri dahilinde kendilerine uygun belledikleri irtifaı yüksek sahipsiz koltuklara göz kırpar iken bir yandan da "dimyattaki pirince gider iken evdeki bulgurdan olma" endişesiyle koltuklarına sıkıcana yapışırlar. Böyle dönemlerde fanilerin koridora çıkar iken bile koltuklarını yanlarına almaları nadirattan görülen bir tedbir değil idi.

Organizasyonel hareketlilik öncesinde ve sırasında dedikodu bol olur. Zevkli bir ortamdır, herkes kafasına göre bir şeyler yakıştırır, mümkün olduğunca inandırıcı bir hikaye ile ortalığa salar gitsin. Bir süre sonra hikayeye "inandırıcılık" eklemeye de gerek kalmaz, ortaya ne atılırsa atılsın müşteri bulur. Bu ortam abartılmadığı sürece, bana kalırsa, çok da zararlı değildir. Hatta bir faydası bile vardır: aslı astarı olup sızdırılan "esas haberler" de, "dedikodu" olarak arada kaynar gider.

Bahsettiğim bindokuzyüzseksenlerin ortasındaki dönem de farklı değildi. Ortalıkta binbir çeşit senaryo dolaşıyor, ve bunlara dayanan hamleler yapılıyor ve potansiyel hamleler planlanıyor idi.

Halen yeteri kadar palazlanmadığı ortak kanısına binaen, birkaç "marjinal senaryo" haricinde senaryolarda Dominus Hamshus'a pek rol biçen yoktu.

Bu hengamede Dominus Hamshus, Değirmendere'de çok iyi bir sebeple çok iyi bir haftasonu geçiriyorkene pazar sabahı çok erken saatte telefonu çalar, acil ve önemli bir görüşme yapmak üzere fabrikaya çağırılır.

Apar topar gittiği fabrikada önüne şöyle bir tablo konur: "Bir süre içinde üstünün üstü boşalacak, ve öyle bir şekilde doldurulacak idi ki kendisinin önü uzun bir süreliğine tıkanacak idi. Böylelikle kariyerinde telafisi pek müşkül olacak bir duraklama oluşacak idi. Ancaaaak, hemen cevap vermek kaydıyla, önünde bir fırsat vardı . Eğer isterse başka bir bölüme geçecek ve orada birkaç ay içinde terfi edecek, müdür olacaktı."

Yine bir terslikler vardı, böyle bir konu nasıl "acil" olabiliyordu ki?

"Eğer şu an itibariyle karar istiyorsanız buyrun size karar: Üstümün üstü boşalacaksa önce boşaldığını göreyim, sonra da nasıl doldurulduğunu görmeden başka bir karar vermeyeceğim" dedi.

Asabiyetle biraz ters konuşmuş olabilir ama bu olayın, Dominus Hamshus'un çok iyi bir sebeple çok iyi bir hafta sonu geçirmekte iken faaliyetlerinin bölünmesi suretiyle vuku bulduğunu unutmamak gerekir.

Aradan birkaç ay geçer, hakikaten de Dominus Hamshus'un üstünün üstü boşalır. Dedikodular had safhaya vardığı sırada bir sabah.... (Dominus Hamshus'tan dinleyelim):

"..........

.......bir sabah, mamul ambarda dedikoduların son versiyonlarını mamul ambar çalışanlarından alıyordum ki alel acele telefona çağrıldım: Genel Müdür beni arıyordu.

O güne kadar Genel Müdürlük makamının benim gibi bir faninin farkında olduğuna dair en ufak bir işaret almamıştım. Ben şirkette işe başlayalı beri üçüncü Genel Müdür idi ve bu göreve yeni tayin olmuştu. Ne daha önceki genel müdürlerle, ne de yeni genel müdür ile bir kelime konuşmuşluğum yoktu.

"Aloooo ??"

Karşıdan ses gelmiyordu. Sonra daha da beterini fark ettim: karşıda biri konuşuyordu, ama bulunduğum ortam o kadar sesli idi ve karşıdan konuşan o kadar düşük bir ses tonu ile konuşuyordu ki hiç bir şeyi tam olarak duyamıyordum.

"Biraz daha sesli konuşur musun hemşerim..." diyecek bir durum olmadığına karar verdim. Ahizeyi kulağıma yapıştırdım, biraz daha uğraşsam kafama sokacağım (...ve hatta bir ucu diğer kulağımdan çıkacak), boşta kalan elimle de aşırı besili kazların uçmaya çalışmaları sırasında yaptıkları tipte kanat çırpınışları yapıyorum, böylelikle etrafımda kimsenin konuşmamasını sağlamaya çalışıyorum. Aslında kimsenin konuşacağı falan yok, herkes acıyan gözlerle bana bakıyor.

"Efendim, özür dilerim ama sizi duyamıyorum, burası biraz gürültülü bir ortam" diyorum. (Niye özür diliyorsam??)

Telefondaki bızırtı bir an için duruyor, sonra yine başlıyor, ton aynı ton, "volume"de zırnık olsun bir artış yok. Eee, genel müdür bu, dış etkenlerin "işleme"si o kadar kolay değil.

O sırada ya birileri bir yerlerden bir kapılar kapattılar, etrafın gürültüsü biraz azaldı, ya da Olymp'dekilerden birileri halime acıdı, duyma becerimi geçici olarak "altı milyon dolarlık adam" düzeyine çıkardılar, bilmiyorum nasıl oldu ama biraz duyar gibi oldum.

Çok dumanlı bir ses, beş dakika kadar bana bir şeyler anlattı, ben ise anlatılanların büyük bölümünü duymadığım, duyduklarımın da büyük bölümünü anlamadığım halde, durumun aksini temin edercesine, on saniyede bir "evet efendim" diyor, bir yandan da dini bütün yahudiler misali kafamı sallıyorum.

Anladığıma emin olduğum bir tek şey vardı: Benim amirim başka bir işe tayin edilmiş, böylece üzerimdeki iki pozisyon birden boşalmış, bu iki pozisyonu birden kapsamak üzere ben terfi ettirilmiştim.

Görüşmenin bittiğini tahmin ettiğim noktada "...gösterdiğiniz güvene teşekkür ederim" falan diye birşeyler geveledim, karşıdan yine bir sesler geldi, sonra sesler kesildi, ben de telefonu, genel müdürü rahatsız etmemek için, yavaşcana kapattım.

Bitab düşmüştüm.

.........."

Olymp'deki hava ara sıra bozulmaya devam etti, ve faniler bundan hep çektiler...

Fani Yolları Tek Yönlüdür

1985'de, 31 yaşımda, Lassa'nın Malzeme Planlama ve Kontrol Müdürü olduğumun, özetle "müdür" olduğumun ertesi günü, beklentimin aksine, güneş yine doğu'dan doğdu.

Eklediğim fotoda "müdür"ü görüyosunuz. Yakın planda sol altta "gelen evrak- giden evrak" kutuları (gelen-giden evrak kutuları ile ilgili bir TKY hikayesini, güreş tefrikası misali yazılarım Beksa'nın TKY'ye bulaştığı yıllara kadar ilerleyebilirse, yani o zamana kadar beni halen vurmamış olursanız, anlatacağım, kısmet..., bakalım....). Foto çekilecek diye masanın üzerindeki bütün evrakı toplayıp arka planda gözüken, bayrakların olduğu masanın üzerine düzgün şekilde istiflemişim. Masanın üzerini temizleyip, çalışıyor olduğum belli olsun için önüme bir kağıt, elime de bir kalem almışım. Muhtemelen foto çekildikten hemen sonra bütün evrakı "yerli yerine" geri koymuşumdur ve masa normal hali olan darmandağınık görüntüsüne kavuşmuştur, malesef "normal halin" fotosu yok.

Maaşıma cüz'i bir zam yapıldı (Yanlış hatırlamıyorsam üçyüzbeşbin Lira'dan üçyüzyirmidörtbin Lira'ya çıktı).

O sıralar müdürlerin hepsi tüm masrafı şirket tarafından karşılanan şirket arabaları kullanıyorlardı, ancak içinde benim de olduğum üç adet "yeni müdür"e şirket arabası tahsis edilmedi.

Araba tahsis edilmemesi kafama yatmadığından personel bölümüne gidiyorum. Personel bölümü, rutin işleri dışında, çalışanla ilişkiler babında, ilk birkaç soruya karşı soru ile cevap vermek, daha sonra da topu "idare"ye atmak üzere eğitim ve talimat almış insan topluluğuna denir (...di umarım).

Personel bölümü ritüelini kısa tutmanın tek yöntemi direk hücumdur.

"Kardeşim neden bize araba yok?"

"Neden öğrenmek istiyorsun?"

"Çünkü diğer müdürlerin arabası var, bizim yok."

"Yani sen, araba olması gerektiğini mi düşünüyorsun?"

"Evet, aynen öyle düşünüyorum, neden bize araba yok ?"

"Bir 'idare'ye soralım."

İkinci tur:

"Ne oldu, sordun mu?"

"Neyi sordum mu?"

"Niye bize araba verilmediğini sordun mu?"

"Evet, sordum, niye?"

"Ne dediler?"

" 'Durun bakalım, siz daha yeni müdür oldunuz' dediler."

"Yahu 'yeni müdür ' diye bir kademe mi var? Madem bizi müdürden saymayacaklardı, niye 'müdür oldunuz' dediler ??"

"Ben bir 'idare'ye sorayım."

Diye sürer gider. Bir de bu diyalogların yeni müdür olmuş olan bencileyin ile diğer bir "araba mağduru" yeni müdür arasında geçtiğini söylersem şaka zannedersiniz değil mi?

Müdür olduktan takriba bir yıl kadar sonra, yani 1986'da, amirimin eskisi, lacivert, 34 AEZ 77 plakalı, stereo radyo-teypli, takriba 150 000 km'de bir Doğan araba, ilk makam arabam olarak bana tahsis edildi.

Aynı yıl, müdürlük gibi üst bir makamın bir nimetinden daha yararlandım: 'İdare'nin girişimiyle, İstanbul Acıbadem'de kurulmakta olan bir yapı kooperatifine yedek üye olma hakkı tanındı. Organizasyondaki öncelikler dikkate alınarak yapılan listede 'asıl' listeyi kılpayı kaçırdığım, ancak yedek listenin üst sıralarında olduğum bilgisi verildi, demek artık şirket hiyerarşisinde belirgin bir yere gelmiştim, sevinerek yedek listeye yazıldım. Sonraları Genel Müdür sekreteri kooperatifteki ev hakkından vaz geçince bana 'asıl' üye olma hakkı doğdu, bu sayede İstanbul'da ilk defa ev sahibi olduk.

Aynı sıralar, Değirmendere'de gözümüze kestirdiğimiz bir arsayı şirketten bir grup arkadaş olarak satın aldık, bir yapı kooperatifi kurduk, ve Değirmendere'deki "Özgünkent sitesi"ni yaptırdık.

Böylelikle, Renan ile evlendiğimiz 1985 yılının üj-bej( 3 Mayıs)'inin üzerinden geçen bir-birbuçuk yıl içinde yaşantı tarzımızda köklü değişiklikler oluştu. "Evli olmak" zaten başlı başına ikimiz için de çok büyük bir değişimdi. Birlikte sorumluluk taşımak, birlikte karar almak, birbiri uğruna özveride bulunmak gibi evliliğin temel kavramlarına ikimiz de istek ve hevesle giriştik, ama ikimiz de kendi başımıza hareket etmeyi o kadar benimsemişmişiz ki yeni düzenimize "adjust" etmek için epey çaba harcamamız gerekti.

Eve giren para, az da olsa artmıştı, ve sonunda bir şirket arabam da olmuştu, ancak artan gelir ve avantajımız, diğer yandan iki yapı kooperatifine birden girmiş olmakla artan giderimizi karşılamaktan çok uzaktı. Planlamacılık hünerlerimi şirketin yanında, ev bütçesi için de sonuna kadar kullanmam gereken dönemlerdi. Üstelik aynı "obsession"u Renan da benimsedi. Çektiğimiz parasal sıkıntının esas kaynağının yatırım yapıyor olduğumuzun bilinci içinde durumu ne kendimize ne de başkasına dramatikleştirmeye kalkmadık.

Aile bütçesini tek bir boyutta yapmıyorduk. Hedefler baştan konuluyor, daha sonra ay içinde önceliklere dayalı bir esneklik ile günlük bazda ayarlama ("adjustment") yapıyorduk. "Trade-off" ve duyarlılık analizi ("sensitivity analysis")nin temel ögelerini kullanarak "şunu yapmak bize şunu yapmamaya mal olur, o halde şunu yapalım" gibi sonuçlara varıyorduk. Renan'ın siyah Renault-5'ine haftalar boyu hiç benzin koymamak ve aylar boyu eve kıyma haricinde hiç bir et türü almamak gibi tedbirler o döneme ait aklımda kalanlar.

Rekabet ortamının kızışması, müşteri beklentilerinin artması (veya arttırılması), teknolojinin gelişmesine olanak sağlayacak ortamların (mecburen) oluşması gibi kombine gelişmelerle satılan ve üretilen lastik cinsi sürekli artıyor ve mamul planlamasını giderek daha kritik hale getiriyordu. Üretim lotlarını arttırmak (veya en azından fazla küçültmemek), dolayısıyla birim makina başına yapılan üretim miktarlarını yükseltmeye çalışmak, ve lastik çeşitliliğini mümkün kılmak yönleri lastik stoklarını arttırma yönünde etki ederken bir yandan da işletme sermayesi giderek pahalılaştığından stokları azaltmak gerekiyordu.

Böyle bir ortamda şirket genel müdürü benden bir çalışma yapmamı istedi, çalışmanın çerçevesi "bu iş nereye gidiyor?" diye çizildi. İki ay boyunca Kamil ile birlikte geceli gündüzlü çalıştık. Çalışmanın neticelerini yüzlerce sayfalık bir raporda topladık. Raporun ismini de, yanlış hatırlamıyorsam, " X yılındaki ürün çeşitliliği ile taşınabilir stok miktarı" diye koyduk. Çalışma neticeleri genel müdürü şaşırtmadı, çok pratik olarak yaptığı kestirim ile bizim iki ay çalışarak vardığımız yer, çok az bir sapma ile, neredeyse birbirinin aynısıydı. O günkü ruh haliyle buna bozulduğumu hatırlıyorum.

Bindokuzyüzseksenaltı yılı sonu veya seksenyedi yılı başında Sabancı Holding, gelişen Bilgi İşlem(IT) teknolojisi ışığında Holding Stratejisi ve IT stratejisi entegrasyonuna yardımcı olması için Coopers&Lybrant danışmanlık firması ile anlaştı. Holding ve şirketlerinin durumları, SWOT analizi benzeri bir yöntem ile belirlenecek, ve bu bulgulardan strateji üretilecek. O kadar büyük bir projeydi ki Coopers&Lybrant, bu projeye katılanlar için Setüstü'nde, arabalı vapur iskelesinin hemen arkasında, boğaz manzaralı, dayalı döşeli, dört beş katlı bir apartman kiraladı. Sabancı Holding tarafından da bir ekip kuruldu, bu ekibin içinde yer almam istendi, memnuniyetle kabul ettim. Proje liderliği Sabancı Holding'te yeni işe başlamış olan, akademik geçmişi de olan, barut gibi birisine verildi. Üst yönetimin bana yarım ağızla sorduğu "Proje Liderini nasıl buldun?" sorusuna "Bana kalırsa doğru bir seçim değil, fazla bilmiş bir insan, şirketlerdeki yöneticilerden çok reaksiyon alacağız, kooperasyon istediğimiz düzeyde olmayacak diye düşünüyorum." diye direk bir cevap vermiş olmam sonradan seneler boyu bazı hatırlarda kalmıştı.

Coopers&Lybrant ile birlikte yapılan proje, bana ve diğer katılımcılara paha biçilemeyecek bir kazanım imkanı verdi. Sabancı Holding'in otorizasyonu ile bütün şirketlerin kapıları bize açıldı. Beş ay boyunca bütün şirketleri sistematik bir şekilde inceledik, bu sürenin üç ayını Adana'da geçirdim. Öğrendiklerimi ne ile karşılaştırabilirim bilemiyorum, dediğim gibi, paha biçilemeyecek bir kazanımdı.

Proje lideri, incelemek üzere gittiğimiz şirketler ile yaptığımız açılış toplantılarında yaptığı "öğretici" konuşmalar ile işimizi zorlaştırmakla kalmadı, Adana'daki şirketlerin birinde, "yani siz şimdi bize işimizi nasıl yapmamız gerektiğini öğretmeye mi geldiniz ?" reaksiyonu ile karşılaşıp toplantıyı yaptığımız ofisten kelimenin tam anlamı ile atılmamızla gelişen bir olayı da tetikledi. Aynı şirkete tekrar adım atmamız, ancak Adana-İstanbul arasında yapılan birkaç telefon görüşmesinden sonra mümkün olabilmişti. Proje Lideri, proje tamamlanmadan (veya tamamlandıktan az sonra, tam hatırlayamıyorum) Sabancı Holding'ten ayrıldı.

Bindokuzyüzseksenyedi ortasında proje sonuçlarını Sabancı Holding'e sunduk. Holding üst yönetimi, proje ekibinin girdilerini dikkate alarak strateji tesbiti yaptı. Verilen kararlardan bir tanesi de projenin uygulanmasından sorumlu küçük bir ekibin Holding bünyesinde tam zamanlı olarak çalışmaya devam etmesi idi. Ekibin liderliği için Coopers&Lybrant beni önerdi, Holding de bu öneriye olumlu yaklaştı. Renan'a "şu birkaç ay içinde işyerim Holding'e değişebilir, İstanbul'a taşınmamız gerekebilir" dedim, ancak olaylar öyle gelişmedi.

Belçika'nın "Bekaert" firması ile Sabancı Holding'in %50-%50 bir ortaklığı olarak kurulmakta olan "Beksa" şirketi için "iskelet organizasyon" kurma aşamasında şirket genel müdürü, "üretim müdürü" arayışında bana talip olmuş. Acıbadem'deki yeni Sabancı yapı kooperatifinin tamamladığı evlerin açılış töreninde bu konu bana endirek olarak, "ağız arama" babında iletildi, ben de isteksiz olduğumu belirttim.

Ancak Olymp'de işler durulmadı.

Lassa yönetimi önümün açık olduğunu söylemek için beni yemeğe davet etti, ben bahsedilen açıklığı göremediğimi söyledim, "açılsa bile benden önce başkaları ile doldurursunuz" dedim, "yanılıyorsun" dendi, cevabı olmayan soru olarak o konu orada kaldı.

Beksa yönetiminden direk olarak bir istek gelirse direk olarak red etmeye hazırdım ki bu sefer red etmemin çok güç olacağı bir yerden Beksa'ya geçmem konusunda bir istek geldi, kabul ettim. Karara varıp cevabımı verdikten on dakika sonra o sıralar Zincilikuyu'da bulunan Lassa Genel Müdürlük binası asansöründe rastladığım Lassa üst düzey yöneticisi "Ne yaptın görüşmede?" dedi, "Beksa'ya geçmeyi kabul ettim." dedim. "Bana kalırsa doğru karar vermemişsin" dedi. Sonradan, Kordsa'nın ek bir üretim ünitesinin açılış töreninde biraraya geldiğimizde aynı yönetici, vardığı sonucun gerekçesini bana şöyle açıklamıştı: "Her iddalı profesyonel yöneticinin hedefi bir teşkilatın en tepesine yükselmektir, bunu yapabilmek için ise teşkilatın her bir fonksiyonunu bir miktar öğrenmiş olmak gerekir. Sen malzeme planlama ve kontrol fonksiyonlarında çalışırken fabrika operasyonunu yeteri kadar öğrendin, artık diğer fonksiyonlara yönelmeliydin. Bunları yapmak için bu şirkette önün açıktı. Ama sen tuttun, şirket değiştiriyorsun, yine bir fabrika operasyonu işine başlıyorsun, hem de yeni kurulmakta olan bir şirkette. En az beş yıl bir yere kıpırdayamazsın yeni kurulacak bir fabrikada, en az beş yıl kaybedeceksin kariyerinde bildiğin işi yaparak" demişti mealen.

Bindokuzyüzseksenyedinin üçüncü çeyreği, bir yandan Coopers&Lybrant ile birlikte yaptığımız projeyi devretmek, bir yandan Lassa'daki işlerimi devretmek, bir yandan da yeni kurulmakta olan Beksa şirketinin eleman alımlarını yapmak, yapılmış proje üzerinde ukalalıklar yaparak orasını burasını "revize etmek"le geçti. Bir de, ucu bucağı olmayan kurban merasimlerine katılıyordum. Fabrikanın neresine bir taş üzerine bir taş konsa bir hayvancağız bulunuyor bir yerlerden, hayvan "beeee" diyor ama nafile, her gün eve kan revan içinde dönüyordum.

"Transition"lar olabildiğince tamamlandığında, zannederim Ekim ayında, o zamanki sosyal tesisin bahçesinde bir sonbahar akşamı, Lassa yönetimi Renan ve bana bir veda yemeği verdi. Yaptığım konuşmada " Nasılsa yine sık sık görüşeceğiz demeyeceğim. Şirketler, iş ortamları, sosyal yaşamımızın yapılanmasını da etkiliyor. Şimdiye kadar öyle oldu, bundan sonra da öyle olmaması için iyi bir neden göremiyorum. İş ortamında da, sosyal ortamda da bundan böyle, şimdiye kadar olduğundan az görüşeceğiz. Ama hiç olmazsa görüştüğümüzde birbirimize sitem ederek vakit kaybetmeyelim, kaldığımız yerden devam edelim. Sizlerle, bundan sonra daha az görüşeceğimize üzülüyorum, ancak öte yandan görüşmelerimizin daha sade ve düz görüşmeler olacağına da bir bakıma memnunum" babında birşeyler söylemiştim.

Lassa'da 1981 ile 1987 arasında, toplam olarak altı buçuk yıl çalıştıktan sonra, böylece ayrılmış oldum.

Lassa üst düzey yöneticisinin söyledikleri bende o kadar yer etmiş ki sonradan yıllarca düşündüm, değerlendirme yapmaya çalıştım, ancak tabii ki değerlendirmelerim pek bir sonuç vermedi. Bir yolda ilerliyorsunuz, dahliniz olarak veya olmayarak bir kavşağa geliyorsunuz, yönünüzü seçmeniz için sınırlı zamanınız var, eğer siz bir karar vermezseniz zaman ve enerji sizin yerinize yönünüzü belirliyor: zaman ilerliyor ve en az enerji kaybı olan yola gidiyorsunuz, yani düz yol seçeneği varsa düz ilerliyosunuz, yoksa en az açılı yola gidiyorsunuz. İnsan her bir yol ayrımında önüne açılan yollardan ancak birine gidebiliyor, gittiği yolların hiçbirinin ise dönüşü yok. Dönüp geri geldiğiniz zaman bile döndüğünüzü zannettiğiniz kavşak aslında aynı kavşak değil, başka bir zamandaki başka bir kavşak.

Resmen Beksa'lı olduğumun ertesi günü Renan ile birlikte Belçika'ya uçtuk.

Faninin de Fanisi Var

Zaventem hava alanına akşam saatlerinde vardığımızda yağmur yağıyordu(halen de yağıyor).

Operatör eğitimi alacağım fabrika Limburg bölgesindeki Lanklaar'da. İki saatlik bir karayolu yolculuğu ile Limburg'a varıyoruz.

Limburg, Belçika'nın en doğusu. Almanya, Hollanda, ve Belçika'nın birleştiği köşe. Bu bölgede sınır o kadar fazla girintili çıkıntılıdır ki, sınır kapıları da olmadığından hangi ülkede olduğunuzu anlamadan düz bir caddeden giderken ikide bir ülke değişir. Hangi ülkede olduğumuzu anlamak için o sıralar geliştirdiğimiz yöntem benzin istasyonlarındaki kocaman fiyat tabelalarına bakmaktı, ki bugün itibariyle bu yöntem de işe yaramaz hale geldi.

Limburg'un statüsü hakkında şu açıklamayı yapayım: Avrupalılar, Belçikalılar için "aptal köylü" yakıştırması yaparlar. Belçika içinde Flamanlar için "aptal köylü" yakıştırması yapılır. Flamanlar, kendi bölgeler içindeki Limburg'u pek kendilerinden saymazlar ve "aptal köylü" yakıştırması yaparlar. Limburg böyle bir yer.

Belçika'nın kömür üretim merkeziymiş. Bölgede yer altından o kadar çok kömür çıkartılmış ki esasen dümdüz olan arazi yer yer çökmüş, son derece ilginç görüntüler oluşmuş.

Bindokuzyüzseksenlerin sonu itibariyle en büyüğü hariç bütün kömür madenleri kapatılmıştı. En büyüğünü kapatmamış olmalarının nedeni çıkacak kömüre ihtiyaçları olduğundan değil, içinde çalışan Türkleri ne yapacaklarını bilmediklerinden idi. Daha önceleri kapatmış oldukları kömür madenlerinde çalışan Türkler, madenler kapatıldığında işsizlik parası almaya hak kazanmışlar. O sıradaki Belçika kanunlarına göre işinize son verilmişse devlet size yeni bir iş buluncaya kadar işsizlik maaşı alıyorsunuz( İşsizlik maaşı, normal maaşın yaklaşık yüzde sekseni). Devlet, size yeni bir iş buluyor ve size bildiriyor, siz de gidip yeni işe başlıyorsunuz. Ancak vatandaşlarımız konuya yeni bir açılım getirip devlet'in bulduğu işi red etmeyi bir yöntem haline getirmişler. Belçika kanunu, devletin bulduğu işi red etme imkanı tanıyor, mesela psikolojik nedenlerle. Yani şöyle bir durum: senelerce kömür madeninde çalışmış birine ecza deposunda bir iş buluyorsunuz, ancak muhatab kişi çalışma şartları kendisini psikolojikman rahatsız edeceği için red ediyor. (Zamanla Belçika kanunlarının "Türk proof" haline getirilmesi gerekliliği görüldü ve senelerdir bu kanunları geliştirirler de geliştirirler, ancak bizimkilerle başa çıkma ihtimallerini zayıf görüyorum.). Lanklaar'da "açıkmış gibi" olan kömür madeninde beşbin işçi çalışıyordu, çoğunluğu Türk. Diğer kömür madenlerinde çalışıyor olup da madenlerin kapatılması ile işsiz kalıp "bulunan işleri beğenmeme"yle iştigal eden binlerce Türk ise sokaklarda. Kimisi kahvehane açmış, kimisi manav, kimisi de hakkaten işsiz, ama hepsi sokakta.

Neyse, Limburg'a varıyoruz, geceyarısına doğru karanlıklar içinde bir yere yerleşiyoruz. Ertesi gün sabahleyin operatör eğitimi alacak sanat okulu mezunu dört yeni Beksa'lı ile birlikte Lanklaar fabrikasının kapısına dayanıyoruz.

Fabrika yönetimi ile bir toplantı yapıyoruz, eğitim programının detaylarını konuşuyoruz. Eğitim programı nisbeten basit: beşimiz de operatör olacağız, birkaç ay fabrikada çalışacağız.

İlk gün işbaşı elbiselerimizi alıyoruz. Üzerinde Bekaert'in logosunun olduğu açık mavi t-shirt, koyu mavi pantolon, sokakta bile giyebileceğiniz şıklıkta iş emniyeti pabuçları, pens, küçük keski, büyük keski, keçi derisinden ince eldiven, dana derisinden kalın eldiven, iş emniyeti gözlükleri, tam tekmil oluyoruz. "İlk gün fabrikaya girmenize gerek yok, sizleri şehirde oryantasyona çıkartalım" diyorlar, "peki" diyoruz. İlk durak cami. "Teşekkür ederiz, bir de bankayı falan görelim" diyorum.

Birkaç ay süren operatörlük deneyimim benim için çok öğretici oldu. Önce şunu söyleyeyim. Birlikte başladığım sanat okulu mezunu, zehir gibi dört arkadaşımızın, ne yaparsam yapayım gerisinde kalacağımı biliyordum, kendime onların varacağı seviyenin %75'i gibi bir verimlilik seviyesini hedef olarak koydum, ancak bu hedefim bile "out of reach" imiş. Çok çalıştım, çok uğraştım, operatör verimliliğimi diğer dört arkadaşın en geride kalanının yarısının ancak biraz altına kadar çıkartabildim. Temel eğitimi aldıktan sonra, onların her biri 24 makinaya bakıyor, ben 12 makinaya baktığım halde makina başı üretimim onların altında kalıyor. Ve bir de bütün vardiya ekibine eğlenceli bir seyir sağlıyorum. Kan ter içinde makinadan makinaya koşuyorum, tam bir makinaya yol veriyorum, tel kopuyor, başlıyorum makinayı tekmelemeye , millet gülmekten yerlere yıkılıyor. Şunun da altını çizeyim: gülmekten yerlere yıkılan millet benim baktığımın iki misli kadar makinaya bakıp makina başına benden daha fazla üretim alan birileri. Bir yandan onu yapıyorlar, bir yandan sigara ve kahve içiyorlar, bir yandan da beni izleyip eğleniyorlar. Lanklaar'ın operatörlerinden iyi arkadaşlarım oldu, sonraki yıllarda ne zaman Lanklaar fabrikasına gittiysem makina aralarında arkadaşlarımı buldum, bağırış çağırış sarılıştık. Çoğunluğu(veya artık hepsi) geçen yıllarda emekli oldu. 1999 yılındaki depremden sonra Bekaert'in bütün fabrikalarından hem dayanışma mesajları geldi hem de yardım toplandı. Ancak Lanklaar fabrikası operatörleri bir de üzerine dansözlü mansözlü "Türk gecesi" düzenleyip tüm gelirini bize tahsis ettiler. Bu duyarlı davranışlarında güzel hatıralarımızın ne kadar payı vardı bilmiyorum.

Neyse, operatör verimliliği ile ilgili benim çıkarımım, işe almış dört sanat okulu mezunununun doğru seçim olmuş olması oldu.

Ayrıca, bu işin gözüktüğü kadar kolay olmadığını öğrendim. Başka şeyler de öğrendim: Vardiyada kafa bambaşka yerde nasıl çalışılabiliyor olunduğunu, operatörlerin nasıl bakıp da görmez olduklarını, makina başında çalışırken elleri cebinde yanınızdan geçen "yönetici" hakkında ne düşünüldüğünü, ve o düşüncenin motivasyonunu, operatörler arası yardımlaşma ve gıcıklaşmanın nasıl olabildiğini, ama belki de en önemlisi: vardiya bittiğinde yerinize gelen arkadaşa işleri devredip soyunma odasına gider iken işle ilgili bütün sorunlarınızın tamamından, "literally" tamamından nasıl sıyrılındığını, ve bunun bir yönetici tarafından hiçbir zaman yaşanamayacak bir keyif olduğunu öğrendim.

Yöneticilik açısından da, o günlere kadar farkında olmadığım şeyler öğrendim. Gündüz vardiyasının(08-16) sahada çalışan operatör açısından en sevimsiz vardiya olduğunu(işine karışanın çokluğu nedeniyle), akşam vardiyasının (16-24) en zevkli vardiya olduğunu, aynı zamanda en iyi üretimin alındığı vardiya olduğunu(saha yöneticiler ve gündüz vardiyasındakiler tarafından düzenlenmiş, ve işine karışacak yöneticiler ortalıkta yok), en "bozuk" vardiyanın ise gece vardiyası(00-08) olduğunu (saha akşam vardiyası tarafından dağıtılmış, sorunlar birikmeye başlamış) öğrendim. Yöneticilerin çoğunluğunun olduğu gündüz vardiyası sevimsiz bir vardiya olmakla birlikte bir sonraki vardiyanın iyi geçmesi için zemin hazırlıyor, o noktadan itibaren saha "sapmaya" başlıyor. Buradan hareketle, hafta sonlarının fabrikaların çalışma düzenlerine göre değişmekle birlikte, çok riskli ve aynı zamanda çalışan aşısından çok keyifsiz çalışma dönemleri olduğunu öğrendim. Öğrendiklerimi sonradan Türkiye'de de doğruladım ve çalışma düzenini, çalışan-yönetici kesişimini, ve şirket kültürünü bu öğretileri dikkate alarak şekillendirmeye gayret edegeldik.

Vardiyalı çalışmanın sosyal ve "diğer" etkileriyle de tanışmış oldum. O dönem içinde Renan ile güya aynı evde yaşıyoruz ama pek de görüştüğümüzü hatırlamıyorum. Metabolizmanın "şaşırması" ise başlı başına bir konu.

Vardiyalı düzende çalışan bir yerde yöneticilik yapanların çalışanların düzenine bir süreliğine de olsa ayak uydurmalarını öneririm.

Lanklaar'daki operatör eğitimimin bir döneminde de Bekaert tarafından Hollanda'ya gönderildim. Hollanda'da olduğum süre ücretli profesyonel hayatımda belli dönemde en fazla para kazandığım dönem oldu. Şöyle ki, Türkiyedeki maaşım normal olarak çalışırken Belçika'ya harcırah ile gitmiştim, Belçikadan ise Hollandaya gönderilirken bu sefer de Bekaert sistemine göre harcırah ödendi. Böylelikle maaş + harcırah + bir daha harcırah gibi bir gariplik oldu. Ha, bir de bazı masraflarım da ayrıca ödeniyordu. Bu garipliğe itiraz etmedim. Sonradan, 1987 yılı için Kocaeli mahalli gazetesinde "ilimizde en yüksek vergi verenler" listesinde onaltıncı (veya onsekizinci) olarak ismimi gördüğümde önce isim benzerliği zannettim, biraz araştırınca hakikaten vergi rekortmenleri listesindekinin ben olduğumu anladım. "Turgut malı götürmüş..." lafı Kentsa'da bir süre gündemde kaldı.

Bindokuzyüzseksensekiz yılbaşında birkaç günlüğüne Türkiye'ye gelip birkaç kurban kesim merasimine daha katıldıktan sonra tekrar Belçika'ya gittik Renan ile. Bu sefer ülkenin batısına, Kortrijk şehrine. Andre Devaerlaanstraat isimli merkezi bir yerdeki bir apartmanın giriş katında möbleli tuhaf bir stüdyo daireye yerleştik. Tuhaflık şurda: dairenin banyosu salonundan büyük, yatak yerine duvardan inme bir döşek var, ayrıca mutfak niyetine olan düzenek de koridor üzerinde. Benim baca gibi tüttüğüm dönemler (1990'da sigarayı bıraktım), ben eve geldikten bir saat sonra ev dumanaltı oluyor. Gece yatmadan evvel yarım saat bütün camları açıyoruz, biraz dumanı defedip öyle yatıyoruz.

"İkinci Belçika çıkartmasında" amacım teknolojiyi öğrenmek ve aynı zamanda Beksa Projesi için üretilmekte olan makina ve ekipmanı takibe almaktı. Zwevegem'deki Teknik Merkez(TCSC) ve Ingelmunster'deki Bekaert Engineering(BENG) arasında mekik dokudum. TCSC'deki mühendislere ve diğer teknik personele iç bayıcı sorular soruyor, aldığım cevaplarla kendime göre "conceptual modeller" geliştiriyor, ertesi gün daha da iç bayıcı sorularla geri geliyordum. Metallurjik ve kimyasal tarafında ne o zaman ne de daha sonra bir "uzman" seviyesine çıkamadı bilgim(çıkamazdı da), ancak işin mekanik tarafına çok yatkın olduğumu fark ettim. Çelik tel ve kord mekaniği beni adeta büyüledi. Sonraları bu konuda çalışmaya devam ettim ve Çelik Kord ile tanıştıktan beş yıl sonra(1992) teknik merkezde görev aldım.

Bindokuzyüzseksensekiz yılının ortasında tekrar Türkiye'ye döndük. Binamız üretime başlayabilecek kadar hazır sayılırdı. Belçika'da üretimine nezaret ettiğim makinaları Türkiye'de karşıladık, montaj faaliyetlerine başladık. Bir yandan da kurduğumuz eğitim merkezinde operatör yetiştirme faaliyetlerimiz devam ediyordu.

Eğitim Şart

Kardeş şirket Kordsa'nın bize "ödünç olarak" tahsis ettiği bir ambara tezgah tipi olan makinalardan her birinden birer tane monte ettik, bir köşesine de küçük bir eğitim salonu koyduk, bir beyaz tahta, yirmi tane kadar sandalye, hemen yan tarafına da bana bir ofis. Binanın kapısına da kocamaaan bir tabela: "Beksa Eğitim Merkezi".

Çok yoğun bir eğitim programı uyguluyorduk, eleyeceğimizi ilk haftalarda eleme yoluna gidiyor, kalanlarla eğitime devam ediyorduk. Operatörler hem makina başında eğitim görüyorlar, hem de eğitim salonunda ders alıyorlar. Derslerin bir bölümünü ben veriyorum. Bir kısmı Çelik tel ve kord üretimi ile ilgili, bir kısmı ise endoktrinasyon, beyin yıkama, bana sorarsanız da "kültür şekillendirme", artık ne derseniz deyin. Efendim, söylemesi ayıp, soyunma odasının tertipli tutulmasının bir başkasının değil, insanın kendisinin sorumluluğu olduğuna kadar, hem de teftişli ve tatbikatlı olarak, geniş kapsamlı konuları ele alıyoruz. Başlıyorum anlatmaya, insanların içi bayılıyor, bir süre sonra makina başına kaçmak için bahane üretmeye başlıyorlar.

Bir gün birileri bir tane 52 ekran televizyon ile bir tane Sony Beta video cihazı getirdi, "buraya bir yere konacakmış" diyorlar. İşime karışılması ve bana birşeyler empoze edilmesinden ne kadar haz ettiğim ses tonuma yansıyaraktan "Nerden çıktı bunlar? Ne yapacakmışım bunları?" diyorum, "Eğitimde bunlar da kullanılacakmış" diyorlar. "Peki, kurun şu köşeye" diyorum.

TV ve video eğitim salonunun bir köşesine kuruldu, ama hiç faaliyete geçmedi. O sıralar elimde bir miktar video kasetler var ama tema çok farklı, üstelik Almanca, eğitim salonunda oynatılacak nitelikte filmler değil. Çelik tel ve kord eğitimi ile ilgili elimde konunun yakınından bile geçebilecek bir kaset yok, ben de TV video setini kendi haline bıraktım, öylece kaldı bir köşede.

Aslında tam da öyle olmadı. Galiba bir işe yaradı ama o iş, benim bir TV video setinden bekleyeceğim işe hiç benzemedi. Yeni kurulmakta olan bir fabrika olduğumuz için ziyaretçimiz çok oluyordu. Menzil dahiline giren "potansiyel ziyaretçiler" kıskıvrak yakalanıyor, doooğru İzmit'e, eğitim merkezine getiriliyor. Makinalar, operatörler gösteriliyor, ve eğitim salonunun kapısı açılıyor, "burası da eğitim salonumuz, operatörlerimize videoyla eğitim veriyoruz" falan deniyor. Herkes hayranlık ve takdirle kafa sallıyor, ben dahil.

Sakıp bey eğitim merkezine geldiğinde "arkadaş göster bakalım bize bu makinalar ne yapar?" dedi. Sakıp bey ile ben, elele vaziyette önde, arkamızda da onlarca kişi ilk makinanın başına gittik. Başladım anlatmaya "Efendim, 5.5 mm çapında, %0.7 karbonlu ve şekillendirilemeyen partikülleri asgari düzeyde olan özel çelik, kuru çekme, peşine ısıl işlem, sonra tekrar kuru çekme, ve tekrar ısıl işlemden geçer. İkinci ısıl işlemden hemen sonra, aynı hat üzerinde, elektroliz yoluyla bakır, ve üzerine de çinko kaplanır, yine aynı hat üzerinde orta frekans elektrik ısıtması ile difüze edilir, pirinç meydana gelir. Pirinç kaplı tel, ıslak çekilmek üzere 550 kg.lık bobinlere konur ve...." derken Sakıp bey makinayı beslemek üzere istiflenmiş telleri göstererek "Yani makinaya bu giriyor?" diye sözümü kesti. "Evet efendim" dedim. "Peki makinada ne oluyor?" dedi. "Efendim, özel bir yağ içinde yirmiküsur haddeden metal kaybı olmadan geçerken tel giderek inceliyor, makina çıkışında lineer hızı 600 metre bölü dakikaya kadar yükselirken..."derken yine sözümü keserek, "yani bu makinada tel inceliyor?" dedi, "evet efendim" dedim. Ve devam ettim "ve makinadan şu şekilde çıkıyor" deyip, makinada üretilmiş bulunan ara mamülleri gösterdim. "Tamam, bunu anladım, şimdi diğer makinalara gidelim" dedi. Diğer makinaya gittik, izahatı şöyle yaptım : "Efendim, makinaya bu gördüğünüz teller giriyor, makina içinde demet haline geliyor, ve şu gördüğünüz şekilde makinadan çıkıyor" dedim, "hah tamam arkadaş, bana nasıl anlatacağını belledin, bak bunu da anladım." dedi, ve diğer makinalara ilerledik.

Teknik insanların teknik konularda birilerine bir şey anlatırken yaptıkları en yaygın hata, "teknik bilgi ile etkilemeyi", "anlaşılır düzeyde bilgi verme"nin önüne koymalarıdır. Bu çıkarımı, faaliyetin iletişim amaçlı yapıldığı varsayımıyla yapıyorum, eğer amaç safi olarak "karşıyı etkilemek"se belki de bu anlatım tarzı çok da yanlış sayılmayabilir.

"Teknik olarak kabul edilebilirlik" olarak tanımlanabilecek "onay"(approval) çalışmalarımız da aynı dönemde bütün hızıyla sürüyordu. Ürünlerimizin bir tanesi müşterilerden bir tanesinde ilk defa laboratuvar onayını aldığında ilk defa bir müşteriye bir ürün sevk edecek duruma geldik. Hem de para bile ödeyeceklerdi. Üretilecek ürün bir palet 2+2X0.28(bir çelik kord tipi). Topu topu bir paletcik, topu topu 1.5 ton. Üreteceğiz, yollayacağız, deneyecekler, bize neticesini söyleyecekler, duruma göre onay çalışmaları devam edecek.

Eğitim merkezindeki makinalarda bir palet mal özene bezene üretildi, güzeeelcene paketlendi, eğitim merkezinin en orta yerine, okul bahçesindeki Atatürk büstü misali, kondu. Sevk edeceğiz ama bir türlü edemiyoruz. Giden gelen herkes palete bir kusur buluyor. Kimisi elinde teknik verilerle geliyor, paletin içindeki üçüncü seviyede sağdan ikinci sıradaki beşinci bobin hakkında içinin rahat etmediğini söylüyor, paleti açıyoruz, şaibeli bobini gözaltına alıyoruz, yerine başka bobin üretiyoruz, tekrar paketliyoruz. Başkası geliyor, paletin mukavvaları arasında ton farkı görüyor, mukavvaları değiştiriyoruz, kimisi geliyor elinde mezura ile paletin üzerindeki "strap"lerin birbirine mesafesini ölçüyor, "burada 1 cm.lik kayma var" diye suratı ekşiyor, kimisi geliyor başka bir şey diyor. Medarı iftaharımız, canımız paletimiz hakkında herkes beğenisini ifade etmesine ediyor da, cümlesini ille de bir "...ama..." ile başlayan bir olumsuzluk ile bitiriyor. Herekes kendine göre bir rezervasyon peşinde, olur da mal müşteriye gider de beğenilmezse "bak ben ne demiştim..." diye başlayacak cümlelere bilinçli veya bilinçsiz zemin hazırlanıyor. Durum kendi haline bırakılırsa biz paletimizi mükemmelleştirmeye ilanihayi devam edeceğiz, ve dahi paletimizin etrafını saksılar falan ile dekore etmeye başlayacağız. Sonunda sabrım taştı(giderek başıma daha az gelen bir "şey"), bir gün paleti yükledim, müşteriye kadar götürdüm, kendi ellerimle teslim ettim. (Üzerinde "teslim eden" hanesinde imzam olan irsaliye kağıdını sakladım, şu anda nerede hatırlamıyorum ama bir gün bir yerden çıkar diye umuyorum).

Müşteri malımızı beğendi, Belçikalılar, Türkler hepberaber "sevindirik" olduk, "we were in business". Müşteri para da ödedi.Şirket kurulduğundan beri para trafiği hep tek yönlü olmuştu, ödenen parayı kafamızda muhasebeleştirmek biraz zaman aldı. O noktadan itibaren parayı daha dikkatli harcamaya başladık. (Bu çok ilginç bir konudur, yeni kurulmakta olan şirketler, para geri dönüşü başlayana kadar daha rahat para harcar, para geri dönmeye başladığında ise gelen/giden paranın dengelenebileceği, hatta gelenin gidenden daha fazla olabileceği görünür hale geldiğinden şirket daha dikkatli bir harcama moduna girer).

Fellik fellik potansiyel müşterileri dolaşıyoruz, ağızlarının içine bakıyoruz ki bizden mal istesinler. Beklemediğimiz bir yerden, yurtdışından bir potansiyel müşteri, birden bizden bir ürün tipi istedi. Ürün 3X0.20+6X0.35 S/Z 10/18, kısa yazılışı ile 3+6. Çok sevindik ama bu ürünü üretmek üzere eğitim almamıştık. Bekaert'çılara "3+6 üreteceğiz, nasıl üreteceğiz?" dedik, "3+6 mı, onu Herve bilir." dediler.

Bekaert teknolojisi, geçtiğimiz 30-40 yıl içinde transfer edilebilirlik açısından büyük bir değişim geçirdi. Bindokuzyüzelliler ve altmışlarda teknolojik gizlilik uğruna spesifikasyonların birçoğunluğu yazılı olarak saklanmazmış. Spesifikasyonlar birilerine emanet edilir, usta çırak yöntemiyle devamlılığı sağlanırmış. Bekaert Çelik Kord bölümü, daha sonraları Belçika dışına taşınca bu yöntemin teknolojiyi transfer etmek için uygun olmadığı anlaşılmış ve değiştirilmiş. Bindokuzyüzseksenlerde eski yöntemden kalıntılar halen mevcut idi. 3+6 ürünü de eski yöntemden kalıntı imiş. Bu ürünü üretmeyi Belçika'nın Moen köyünde kurulu küçük bir Bekaert fabrikasında Meester(usta) olarak çalışan Herve bilirmiş, başkası bilmezmiş.

Ertesi gün, bir çalışma arkadaşımla birlikte Brüksel uçağındaydım. Moen köyüne gittik, fabrika müdürü ile köyün tek lokantasında bir öğlen yemeği yedim, durumu izah ettim, "Tamam" dedi, ""Herve ile konuş, razı edebilirsen size 3+6'yı öğretsin". Karar mekanizmasındaki otorite dağılımına o sıralar az çok alışmıştım, teşekkür edip fabrika içine girip Herve ile tanıştım.

Herve, Seyfi Usta'nın flaman versiyonu. Aksi, suratsız, İngilizce kelime haznesi takriba on kelime. Mümkün olduğu kadar sempatik olmaya çalışarak derdimi anlattım, biraz söylendi, biraz homurdandı ama sonunda beraberimde getirdiğim arkadaşı "çırak" olarak yanına bırakmama razı oldu. Ertesi günkü uçakla Türkiye'ye döndüm. Bir hafta sonra durum nasıl diye biraz da kötümser bir beklenti ile tekrar Belçika'nın Moen köyüne gittim. Gittim ki suratsız Herve'nin yüzünde güller açıyor, hem bizim Beksalı arkadaştan çırak olarak çok memnun, hem de muhabbeti ilerletmişler, kendilerine göre bir dil geliştirmişler, hem 3+6 konuşuyorlar, hem de Türkiye'de tatil planları falan yapıyorlar. Baktım durum fevkalade, iyi çalışmalar dileyip ayaklarımın ucuna basarak sahneyi terkettim, derhal Türkiye'ye geri döndüm.

Sonradan 3+6'yı Beksa başarıyla üretti, halen de üretiyor.

Damdan Düşmenin Faydası

Fabrika binalarının tamamlanıp üretime geçme işini, Amerikanın Dyersburg/Tenessee'sinde Amerikaya mal satmak üzere kurulmakta olan Bekaert'in bir fabrikası ile yarışarak yaptık. Genel kanının aksine, aceleye getirilmek müteahhitlerin işine gelir, bizdeki durum da buna bir istisna teşkil etmedi. Bu "yarış psikolojisi" sayesinde Beksa fabrikasının o zamanlar yapılan duvarları içinde "düz" olanı yoktur, yine o sıralar dudak uçuklatacak bir para harcayarak aldığımız ve acele acele zemin kurumadan uyguladığımız epoksi zemin kaplamanın tamamını, yanlış uygulama nedeniyle kalktığı için, fabrika üretime geçtikten birkaç sene sonra, makinaların tamamını naylonlarla sarıp sarmalayıp kum püskürtmesiyle("sand blasting") kaldırıp yeniden uygulamış, ne yaparsak yapalım makinaların içine dolan kum zerreleri vasıtasıylan içinin hareket aktarma organlarının tamamının canına okumamıza engel olamamıştık. Ve yine o ilginç dönemde içinde kazan olmayan kazan dairesinin tepesine , bölgeyi yapay ışıkla aydınlatıp sabaha kadar süren bir çabayla üç tane kocaman baca dikip ertesi gün gelen ziyaretçilere kazan dairesi binası uzaktan gösterilip övünç ile kazan dairesinin hazır olduğu anlatılmıştı. O dönemde yaptığımız yanlışların sıkıntılarını günümüze kadar çektiğimize inanıyorum.

Sonunda Amerika'daki ve Türkiye'deki iki fabrika da üretime aşağı yukarı aynı zamanda girdi. "Yarış"ı her iki taraf ta kendisinin kazandığına kani oldu. Birisinden birisinin diğerine göre daha erken üretime alınmasının kerametini o gün de anlamadım, bugün de halen anlayabilmiş değilim. Projelerin başlangıcında büyüyen bir pazar varken projeler tamamlanmadan çok önce, pazarın daralmakta olduğu ayan beyan ortadaydı. Fabrikalar üretime geçtikten sonra daralmış pazarın toparlanmasını beklemeleri gerekeceği belliydi, nitekim öyle de oldu. Beksa'nın fizibilitede öngörülmüş bulunan satış hacmine ulaşması ancak beş yıl gecikmeyle gerçekleşti. Bu gecikmenin büyük bir bölümü pazar şartlarının olumsuza dönmesi ile izah edilebilir, ancak baştan fizibilitenin de biraz "fazla iyimser" yapıldığını da kabul etmek gerekir diye düşünüyorum. Fizibilitelerin "fazla iyimser" hazırlanması genellenebilir sanıyorum, "yatırım ateşi" insanları sarınca iyimserlikler üst üste binebiliyor.

Neyse, sonuçta Beksa "büyük" tasarlandı. Binaları büyük, organizasyonu büyük, her bir şeyi büyük. Fabrika girişlerine küçük bir kulübe koymaya alışkın Belçikalı ortağın Beksa'nın Türk adetlerine uygun büyüklükteki nizamiyesine "Arc de Triumph" yakıştırması yapmasına pek şaşmamak gerekir.

Kaba inşaatı tamamlanan idari bina'ya hemen taşınmadık, arazinin eski sahibi çiftçinin iki katlı çiftlik evini idari bina olarak kullanmak daha cazip geldi. Çiftlik evinin eskiden ahır olan giriş katına personel, muhasebe, ve bilgi işlem bölümleri yerleşti, çiftçinin ev olarak kullanmış olduğu üst kattaki en büyük odayı(25 metrekare kadar) toplantı odası yaptık, diğer odaları ise kalanlarımıza ofis yaptık. Yemeklerimizi ise çiftlik evinin hemen yanına yaptırdığımız bir çardakta yerdik. Bindokuzyüzdoksanların ikinci yarısında Kentsa için bir sağlık tesisi yapılması arayışına o güzelim çiftlik evi kurban gitti. Yıkıldı gitti. Yerine modern, aydınlık, fonksiyonel, ama bana kalırsa ruhsuz bir bina yapıldı, sağlık tesisi olarak hizmete girdi.

O zamanlar hakkında "keşke korumaya alsaydık" diye düşündüğüm bir de çay masamız vardı. Çay masası dediğime bakmayın, enerji nakil hatlarında kullanılan kalın kabloları taşımak için iki metre kadar çapında, 1.20 metre kadar genişliğinde ahşap kocamaaan makaralar vardır ya, onlardan boş bir tanesini yan yatırıp kendimize çay masası yapmıştık. O kadar döküntü bir görüntüsü vardı ki ne zaman ziyaretçiler gelecek olsa bir köşeye kaldırır, ziyaretçiler gider gitmez de çıkartır gerisin geri orta yere koyardık.

Çiftlik evinin ön tarafında bulunan kocamaaan bir çınar ise, fabrika binasının ilk yerleştirilmesi anında bir tehlike geçirdiyse de sonunda ağaca dokunmayıp binayı bir miktar kaydırma yönünde tercih kullanıldı, ve o güzelim ağaç sonradan da bütün badireleri sağ salim atlattı, bugün de bütün güzelliğiyle orada duruyor.

Şirket kurulurken yapılmış bulunan, amiral gemisi bir kruvazöre benzer heyhüla idari bina ise beş yıl kadar boş kaldı, giriş katını 1993 yılında, üst katını ise 1994 yılında ancak kullanmaya başladık,1999'daki depremde bina kısmen yıkıldı, ayakta kalan kısmı ise biz yıktık, yerini ve tipini değiştirerek yeni bir idari bina yaptık.

Fazla büyük olarak tasarlanmış bulunan her bir şeye ya pratik bir çare bulduk ya da gözardı ettik ama, bir konu vardı ki ne pratik çözüm ne de gözardı etmek mümkün olmadı: organizasyon fazla büyük kurulmuştu.

Bindokuzyüzseksenlerin sonunda, yani Beksa kurulalı üç yıl olduğunda biz 280 kişiye varmıştık. Sadece 280 kişiye varmakla kalmamış, aynı zamanda "tepesi ağır" bir şirket olmuştuk. Gözleri parlatılmış yeni yöneciler aramıza katılıyor, ve giderek yönetim kadrosu ebadı olarak, kallavi bir görüntü alıyorduk. Müdür ve üstü kadrosu, yanlış hatırlamıyorsam onyediye kadar çıktı. Sonunda pazar büyük olacak ve gittikçe de büyüyecek varsayımını iyimserlikle koruyan şirket, fiilen daralan pazar şartları içinde sıkıştı kaldı. Bu sıkışma, finansal neticelerde kendini apaçık gösterdi. Şirket ciddi anlamda zordaydı.

Şirketin zora girmesini etki alanının dışındaki gelişmelerle izah etmekten yana değilim. Üst üste binen olumsuz gelişmeler vardı, bölgedeki harp gibi, petrol fiyatlarının zıplaması gibi, Türkiye lastik sektöründe o sıralar yaşanan toplu iş sözleşmesi sorunları gibi, büyük müşterilerimizden birinde onay çalışmalarımızın istediğimiz hızda ilerlememesi gibi, alınırken şartları iyi iken makro ekonomik gelişmelerle faiz yükü çok ağırlaşan krediler gibi. Bunların hepsi tamam, ancak şirketin bu gelişmelere yeteri kadar iyi ve hızlı cevap veremediğini düşünüyorum. Bu yönden, bir bakıma, şirketin kendi kendini zora soktuğu noktasına geliyorum.

Sonuçta acı gerçek şuydu ki 3-4 yıllık şirket kendi başına ayakta duramayacak hale gelmişti, ya kapatılacak ya da ayağa kaldırılıp yaşatılacaktı. Ortaklar, İsviçre'de dramatik bir toplantı yaptılar. Potansiyel olarak pazarın var olduğu teyid edildi, belki biraz erken, ve kesinlikle biraz büyük, ama sonuçta Beksa doğru pazara yapılmış doğru yatırımdı. Bu toplantıdan şirkete sermaye enjekte etme ve aynı zamanda büyüklüğünün pazarın yeni şartlarına uygun hale getirilmesi kararı çıktı. Şirketin sermayesinin arttırılması ve "inceltilmesi" kararlarına ilave bir üçüncü karar olarak, azalan şirket kaynaklarını yönlendirmekte departmanlardan ziyade departmanlarüstü bir çalışma düzenine geçmek diye tariflediğimiz yeni bir çalışma düzenini getirmeyi, profesyonel yönetim olarak benimsedik. 1990-91 yılında tarif ederken bile zorlandığımız yeni çalışma düzenimiz, aslında "multi-task" olması, "iş"lerin yanında "roller" içermesi gibi özellikleriyle süreç yönetiminin ana ögelerini taşıyordu ama o sıralar "süreç yönetimi" diye bir jargon yoktu(veya biz bilmiyorduk), biz de ismine "yeni çalışma düzeni" dedik. Daha sonraları bir bölümünün ismi "hedeflerin yayılımı"("policy deployment"), diğer bölümünün ismi "süreç yönetimi"("process management") oldu, daha sonra da bu iki modülü, "özdeğerlendirme"("self assessment") modülü ile tamamlayarak Toplam Kalite Yönetiminin(TKY) çatısı altında birleştirdik.

Ama tabi bu dediklerim olmadan önce "incelmemiz" gerekecekti. İncelme işlemi de darmandağınık olan çalışma kültürünü son derece kötü etkileyecek ve bizi "çalışma kültürünü şekillendirme" fikrine getirecekti. "Çalışma kültürünü şekillendirme" yıllarla Beksa'nın en yetkin olduğu konulardan biri haline gelecekti.

Ama her şeyden önce incelmemiz gerekti.

Yeniden yapılanma("restructuring")nın hedefini tesbit etmek üzere Bekaert'tan üç tane uzman Türkiye'ye geldi, misyonları ve her üçünün de beyaz saçlı olması "the three bishops"(üç rahip) yakıştırmamın çok hızlı ve kuvvetli şekilde kabul görmesine neden oldu. "The three bishops" geldiler, hesapladılar kitapladılar ve şirketin bu pazar şartları ile 150 kişiye inmesi gerektiği neticesine vardılar, reçeteyi yazdılar ve uçağa binip gittiler. Kadromuz 280 kişi, "the three bishops"un yazdığı reçetede 150 kişi var. 150'nin detayı yok, "bunu detaylandırmak bizim işimiz değil" dediler. Bir odaya kapandık, "150" rakamını tahtaya yazdık, iki gün boyunca çalıştık, kavga ede ede 230 rakamına vardık, ancak zırnık altına düşemiyoruz. Şirketin o sıradaki genel müdürü baktı bir yere varabileceğimiz yok, önce müdür ve üstü yönetim kadrosunu kesip biçti, sonra oturdu her departman için kişi sayıları yazdı, hepsini alt alta topladı, 180 rakamını buldu, "işte neticeten varacağınız dağılım ve rakam bu, alın bunu ışın, 180 kişilik kadroyu isimlendirin, işiniz bitince bana haber verin, işiniz bitmeden de beni aramayın" dedi, elindeki kağıdı ortaya bıraktı ve gitti.

Yanlış hatırlamıyorsam iki tam gün daha çalıştık, iş isimlendirmeye gelince işçi sendikası ile konuştum, mavi yakalılar bölümündeki yetkiyi benim kullanmam konusunda hemfikir olduk, mavi ve beyaz yakalıların listesini çıkarttık ve 100 kişiyi işten çıkarttık. Genel müdür, işten çıkarttığımız kişilere çok içten bir konuşma yaptı, o konuşmaya yüreği nasıl yetti bilmiyorum, ama çok takdir etmiştim. 100 kişi demek,şirketin üçte biri idi. "The three bishops"un reçeteyi yazmaları ile bizim 100 kişiyi işten çıkarmamız arasında geçen süre bir haftaydı. Yaptığım listede hatalı kararlarım olmuş mudur? Birkaçı bariz olmak üzere muhakkak olmuştur, hatalı olduklarımın bir kısmını zaman içinde gördüm, ancak o sırada yapılması gereken bir işlemdi ve yapması gerekenler tarafından yapıldı. Bir hafta boyunca pratik olarak "uyumadım" desem yeridir, ve o bir haftanın acı hatırası hafızama çok derin olarak kazınmıştır.

"İncelme" harekatının yapılmasıyla birikte şirket çalışanlarında "bozguna uğramışlık" hissi hakim oldu, moral çöktü.

İşte o moral çöküntüsünden Beksa'dan pırlanta gibi iki tane karar çıktı: şirket hedefleri koyup, azalan şirket kaynaklarını bu hedeflere yönlendirmeye yarayacak bir "hedeflerin yayılımı"("policy deployment") sistemi kurmak, ve şirket kültürü için bir hedef profil belirleyip bu hedefe doğru kültürü şekillendirmeye gayret etmek. Çok basit gibi gözüken iki karar , istikrar ile arkasında durularak önce şirketi düzlüğe çıkardı, sonra da çok sağlam ve başarılı bir şirket olmasınının temel taşlarını teşkil etti. Halen şuna inanırım ki bindokuzyüzdoksanların başında yapılan sermaye arttırımı ve yeniden yapılanma kararları, yeni bir çalışma düzeniyle desteklenmeseydi şirket kısa sürede başarılı olamayacaktı.

( "Planlama" terimini, şirket vizyonu, misyonu, değerleri, politikaları, stratejisi, operasyonel planlaması ve takibi dahil olmak üzere kullanıyorum: ) "Planlama" ve "çalışma kültürü", ilk bakışta belki çok bariz olmamakla beraber, bana kalırsa bir kurumun uzun vadeli başarısında en önemli etkenler. Öneminin bariz olmamasından ve/veya uzun vadeli çalışma gerektirdiğinden olacak, teorik anlamda taraftarı çok olmakla birlikte pratik anlamda destekleyeni, uygulayanı, inananı (veya inancını uygulamaya koyanı) çok yoktur. Uygulamaya yönelik inananı (ne demekse) nadirattan olan bu konulara benim gibi "tutku" ("obsession") düzeyinde sarılanlar ise tabii ki "alemde" biraz tuhaf kaçıyor.

..........."

Lafı tamamen Dominus Hamshus'a bırakacak olursak bize bindokuzdoksanların başından başlayarak Beksa'nın TKY yolculuğunu güreş tefrikası misali anlatacak, ki bu konuya bir başladı mı dur durak bilmez, iyisi mi nezaketle sazı elinden alıvereyim.

Hem sadece TKY de anlatmayacak, "ille de fabrika müdürü olacağım" diye nasıl tutturduğunu, "ama bu şirketin fabrika müdürü olmak için Belçikalı olmak gerekiyor" dendiğinde ise "peki, o zaman Belçikalı olayım" demek gafletinde bulunup 2.5 sene Belçikaya gidip teknik ve teknolojik işlerin derinine nasıl bulaştığını, oralarda çektiği sıkıntıları falan anlatacak. Belçikadaki Türk olarak Belçikadaki ve Türkiyedeki Belçikalılarla nasıl çekiştiğini, sonunda Belçikalıların gözünde Belçikalı, Türklerin gözünde Türk olarak 1994 yılında Beksa'ya nasıl döndüğünü, Bekaertçılarla dört sene süren kontrat tartışmalarını, kendisi dahil herkese muamma olan statü sorununun üstesinden nasıl geldiğini de anlatacak.

Hele bir de 1998'den sonrasını anlatmaya kalkarsa toptan yandık.

Ama endişeye mahal yok. Boğazına çöktüm, anlat(a)mayacak.